Pratiquer la négociation c’est chercher la collaboration d’un partenaire potentiel avec qui créer plus de valeur commune que chacun isolément ; c’est créer ensemble cette valeur supplémentaire et se la partager le plus équitablement possible.
- Un cas simple.
Voici une situation dont la banalité et la simplicité sont trompeuses :
-un vendeur vend son produit 100 et réalise une marge de 10 % soit 10 ; son objectif est d’accroitre ses ventes pour accroitre sa marge bénéficiaire, sa clientèle, sa notoriété, etc.
-un acheteur cherche à acquérir le produit du vendeur parce que ce produit accroit de 100 la productivité de son travail ; il estime qu’il pourrait en acquérir 3 s’il obtenait un prix unitaire plus bas.
La négociation s’engage pour trouver le partage équitable de l’accroissement global de valeur :
-l’acheteur sait qu’il peut accroitre son gain de productivité de : 100*3=300 ;
-le vendeur sait qu’il doit baisser son prix et fait la simulation suivante : s’il baisse son prix de 20% sa marge sera de 80*3=240 ; s’il le baisse de 10 % sa marge sera de 90*3= 270.
On voit que les acteurs ne gagnent pas la même valeur et le vendeur acceptera la situation ou cherchera à baisser son prix un peu moins.
La simplicité trompeuse de ce cas tient au fait qu’on sait, ici, ce que chacun cherche, qu’on peut calculer l’accroissement de valeur qu’il peut espérer de la collaboration, qu’on peut comparer les accroissements de valeurs de chacun.
En fait, chacun connait son produit et peux estimer, qualitativement, ce qu’il peut apporter à son interlocuteur mais aucun ne peut mesurer les effets de son apport et donc l’accroissement de valeur qu’il peut provoquer chez son partenaire. Le partenaire sait ce qu’il cherche mais ne sait pas quels effets ses exigences auront sur l’accroissement de sa valeur et sur celle de son partenaire.
C’est tout là le cœur de la négociation et on comprend pourquoi la préparation et la conduite en sont difficiles.
- La préparation.
Elle consiste à trouver ou à estimer les réponses aux questions suivantes :
-qu’est-ce que mon interlocuteur cherche et attend de ma collaboration ; combien de mes produits et services il estime nécessaires, souhaitables, d’avoir et quels « bénéfices » peut-il en attendre selon les concessions que j’accepterai de faire ?
– pour moi, quelles concessions de prix ou de service je peux faire selon ce qu’il est prêt à acheter et quel serait alors l’accroissement de valeur que je pourrais réaliser. Quel sera mon niveau maximum de concession.
Toutes les sources d’information sont à exploiter et en particulier les relations professionnelles ou personnelles qui ont eu affaire avec le futur négociateur ; elles peuvent communiquer des informations précieuses sur ce qu’il faut savoir ou ce qu’il est possible de faire et surtout de ne pas faire.
- La négociation
Le climat dans lequel se déroule le premier contact et un bon indicateur de l’envie de coopérer et de la chance de réussir.
La demande de coopérer est-elle vague (voir ce qu’on peut faire ensemble) ou précise (j’aurais besoin de vos produits, etc.)
Y a-t-il urgence ou a-t-on tout le temps, etc. ? Y a-t-il demande d’informations et sur quoi ? Y a-t-il début de programmation de rencontre ? etc.
Les premières séances de rencontre doivent être consacrée à la vérification des hypothèses admises sur les produits et besoins de l’interlocuteur et, plus généralement, à la découverte du terrain de coopération : sur quels produits ou services des deux acteurs la coopération porterait-elle ? Qu’est-ce que chacun cherche à faire et pourquoi et dans quel ordre de priorité ? Qu’est-ce qui peut être fait à deux qu’on ne peut faire tout seul ?
Puis chacun des acteurs va chercher à estimer ce qu’il peut gagner et ce qu’il doit concéder pour cela et il est fort probable que plusieurs séances de négociation seront nécessaires.
On notera que dans une négociation, chacun défend, explicitement, ce qu’il veut faire (« position »). Et si les positions sont différentes, voire opposées, chaque partie pense que sa position est fondée et tolère mal, voire prend comme une « insulte », qu’on la critique ou qu’on la conteste. Contester les positions conduit généralement à les « cristalliser » et à fermer la « porte » du compromis
Cette porte peut s’ouvrir si, en revanche, on considère les « intérêts ». Chaque partie a construit un lien entre son intérêt et une position, entre pourquoi il veut et ce qu’il veut, mais il se peut que pour satisfaire la même motivation d’autres solutions soient possibles qui soient plus acceptables par les deux parties.
Déplacer la discussion des positions vers les motivations « débloque » la négociation et ouvre des possibilités de compromis.
Chacun a ses préjugés, valeurs, goûts, aversions et expériences, lesquelles sont susceptibles d’influencer la façon dont il perçoit la situation de négociation, la valeur d’une offre ou l’intention de l’offrant.
Connaître ses propres valeurs est utile pour ne pas se laisser détourner du rôle nécessaire pour réaliser un résultat gagnant-gagnant.
Connaître les valeurs de l’autre partie à la négociation est encore plus nécessaire car, pour réussir, il faut pouvoir se mettre à sa place et l’aider à percevoir que l’accord sera bénéfique pour lui.
La confiance chez un négociateur est le signe de la bonne préparation, de la bonne compréhension de la situation et de ce qui peut survenir.
Le contrôle de soi c’est avoir conscience des signaux (verbaux et corporels) envoyés par soi ou reçus de l’autre partie.
Les deux attitudes permettent de rester calme, de présenter son « intérêt » et sa « position » sans hésitation mais aussi sans condescendance ni arrogance, de mieux comprendre l’interlocuteur et de mieux répondre aux questions et objections.
C’est aussi être ferme, respectueusement, sur les points principaux de son offre et considérer que le « non » d’un moment peut évoluer.
Questionner et faire preuve d’empathie est nécessaire pour comprendre le point de vue ou l’intention de l’autre partie.
On sait qu’il s’agit, ici, d’utiliser principalement des questions ouvertes, pour mieux comprendre son homologue ou diriger l’entretien.
Déclarer une position ou le rejet d’une offre peut être basé sur des raisons multiples.
Pour mieux contre-argumenter, il faut questionner et être à l’écoute de l’autre sans l’interrompre et en reformulant ses dires pour montrer l’écoute et vérifier la compréhension.
De façon plus générale, l’empathie a un effet très bénéfique sur l’échange. Lorsqu’une partie se sent comprise, elle est plus à l’écoute de l’autre et de ses propositions.
- Tactiques de négociation.
Le degré d’exigence ou « d’agressivité » d’un négociateur dépend de la nature de la victoire qu’il veut emporter.
Il est vrai que plus et plus tôt on demande, plus on a de chance d’obtenir mais aussi on court plus de risques que l’interlocuteur rompe la collaboration. Notons qu’on peut revenir sur sa première réaction et faire des concessions pour renouer le dialogue mais l’impression initiale désagréable ne disparait pas.
En fait, ce qui rend un négociateur satisfait de l’accord obtenu sont les facteurs suivants ;
-la qualité et le prix du service rendu ; c’est-à-dire, en fait, l’accroissement de valeur obtenue ;
-le processus par lequel il obtient l’accord, l’évolution des concessions.
La recherche dit que, parmi les lauréats des JO, c’est le médaillé de bronze qui est le plus satisfait parce qu’il n’a été écarté du podium.
Donc il faut décider si le moment d’être agressif vaut la récompense ou s’il faut limiter les risques et simplement chercher le partage équitable de l’accroissement global de la valeur réalisée.
Parfois, une négociation cesse de ressembler à une résolution commune de problème et commence à ressembler à un match de boxe. Quand ce changement a lieu, il est temps de s’éloigner parce que :
-il y a sous-estimation de l’accroissement de valeur accordée à un négociateur ;
-un camp est irrespectueux de l’autre ou agit de mauvaise foi ;
-l’accord va à l’encontre des valeurs d’un négociateur.
Quelques autres conseils
Concernant les questions
-Commencer par les questions qui manifestent le désir de faire connaissance, de créer la confiance et garder les questions difficiles (évaluation de la création de valeur, prix, etc.) pour la fin lorsque que la confiance et le désir de coopérer sont, en principe, les plus forts.
-Enoncer la règle de « réciprocité » en affirmant que chaque question posée par un négociateur peut être posée à soi-même pour éviter tout malaise éventuel. (Si jamais tu te sens mal à l’aise avec l’une de mes questions, retourne-la-moi, et je serai ravi d’y répondre. »
-Donner un exemple de réponse qui justifie la question (voilà ce que je veux dire ; par exemple…) aux yeux du négociateur
- Les tactiques sournoises
On peut repérer les tactiques sournoises suivantes à contrer :
–L’ancrage.
Le négociateur annonce une exigence exorbitante comme base de discussion.
Les réponses peuvent être les suivantes :
-le contre ancrage et la guerre des tranchées ;
-la demande de justifications ;
-l’invocation de l’offre déjà reçue moins exigeante que l’offre présentée en séance, déstabilisant le négociateur.
–L’adjonction par surprise d’un nouvel enjeu.
Si le rapport de force vous est plutôt favorable, la réaction est de rappeler l’accord sur l’objet de la négociation.
Sinon proposer de traiter cet enjeu lors d’une autre séance, se donnant ainsi le temps de la préparation.
– La fausse piste.
Le négociateur déclare qu’un certain élément est essentiel à ses yeux ; mais c’est juste une fausse piste, une exigence qu’il abandonnera en échange d’une petite concession en sa faveur.
La réaction, ici, doit être de poser des questions pour tester le négociateur menteur.
– Le « méchant » négociateur puis le « gentil ».
Le « méchant » est le premier négociateur rencontré ; il se montre extrêmement exigeant, à la limite de la grossièreté, mais conclue en donnant un nouveau rendez-vous la semaine suivante. Au deuxième rendez-vous c’est le « gentil » qui se présente, aimable mais toujours exigeant. On peut être tenté de faire des concessions de peur de voir revenir le « méchant ».
La réaction, ici, est de ne pas se laisser impressionner, de demander le respect mutuel et de s’en tenir à son plan.
– J’ai les mains liées.
Le négociateur prétend ne plus pouvoir faire de concession parce qu’il a atteint les limites de son mandat.
La réaction doit conduire à dire poliment : « mon patron va appeler le vôtre pour voir » ; ce qui peut faire tomber l’argument.
– Le bluff
L’autre négociateur dit « ma dernière offre c’est 100, à prendre ou à laisser ».
Si votre plan B est de 102 vous pouvez décliner l’offre mais vous pourriez aussi dire que votre dernière offre est de 105. L’autre peut céder ou un compromis peut aboutir à 102.5.
–La demande de concession de dernière minute
Il faut demander une contrepartie.
Source : https://www.coursera.org/learn/psychology-of-negotiation/home/module/1
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https://outilspourdiriger.fr/reussir-sa-negociation/ 1, 2, 3.
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 7/06/2026