Réduire la dépendance aux importations en augmentant la production manufacturière interne est devenu une préoccupation majeure aux USA mais s’avère être, pour le moment, hors de portée.
Telle est la conclusion d’un important rapport du Cabinet McKinsey. (« Ramping up manufacturing in America ? »)
Nous caractériserons cette dépendance et listerons ce qu’elle exige pour se réduire.
Puis, nous présenterons les 8 lignes d’action proposées pour progresser vers l’objectif de réduction.
- La dépendance croissante des USA aux importations.
Au cours des 50 dernières années, la part dans le monde de la production et de l’emploi manufacturier américains a diminué de moitié au bénéfice de la Chine et s’établie à 10 % environ contre 50% en Chine.
Facteur aggravant, environ 25 % des types de produits importés sont qualifiés de « talons d’Achille » parce que critiques pour la sécurité nationale, provenant de sources approvisionnements concentrées ou de pays distants géopolitiquement. Environ 5 % des importations manufacturières — principalement des ordinateurs et des produits électroniques — soufrent de ces trois dépendances.
Réduire ces dépendances aux importations en produisant davantage à domicile pour satisfaire la demande intérieure ne fonctionnerait pas pour le moment ; la demande intérieure n’accepterait pas les accroissements de prix correspondants et l’ampleur des efforts nécessaires pour produire localement est trop important, comme le montre le tableau suivant :
Il faudrait multiplier par 8 la production interne de textiles, par 6 la production de produits électroniques ou de métal. La production intérieure devrait être multipliée par 5 pour certains produits pharmaceutiques et par 10 pour les serveurs d’IA.
Augmenter de larges pans de la production américaine, en particulier de production à risques, semble hors de portée pour le moment.
Réduire la dépendance commerciale en réduisant l’utilisation de biens spécifiques exposés ne serait pas accepté.
Trouver des fournisseurs alternatifs, à une aussi grande échelle que la Chine, est impossible pour le moment.
Réorienter ses approvisionnements vers des pays plus alignés pour réduire la distance géopolitique est difficile.
Et de toutes façons, augmenter la production nationale pour réduire la dépendance aux importations est inutile si les conditions de vente ne sont pas réunies.
Il faut créer une capacité industrielle nouvelle qui rendrait les États-Unis significativement moins dépendants des fournisseurs étrangers.
Le financement de cette capacité n’est pas la partie la plus difficile, si l’on pense aux nécessaires compétences, aux infrastructures, à l’énergie, etc.
- Estimation des exigences pour réduire les importations.
2.1. Exigences en capital.
Il faudrait environ 6 % du PIB américain, soit plus de la moitié de la valeur du capital physique actuel de l’industrie manufacturière américaine, et huit fois la moyenne des investissements directs étrangers (IDE) annoncés aux États-Unis chaque année.
L’électronique recevraient le plus d’investissements Cela reflète le fait que plus de la moitié des talons d’Achille sont électroniques et que des semi-conducteurs sont intégrés dans nombre de ces importations exposées.
Les produits chimiques ont la part suivante la plus élevée, avec environ 30 %.
Les métaux reçoivent une part substantielle de 20 % du besoin estimé d’investissement, concentrée sur des industries en amont telles que la fabrication de fils de cuivre, la forge de l’aluminium et de l’acier, etc.
Un projet de loi de dépenses en capital de 2 000 milliards de dollars, réparti sur de nombreuses années, est à portée de l’économie américaine mais cela ne signifie pas qu’il existe un argument économique pour le soutenir.
Les facteurs d’augmentation actuels des produits exposés au commerce, ainsi que la capacité de production intérieure limitée, indiquent qu’il n’y a pas eu d’argument économique solide pour produire à l’intérieur du pays.
2.2. Exigences en personnel.
Depuis des générations, l’emploi en usine diminue en proportion de la main-d’œuvre totale américaine, une tendance qui a été largement analysée et débattue.
Les emplois manufacturiers resteront probablement un point central du débat national, faisant de la montée en puissance non seulement une question économique et de sécurité nationale, mais aussi une question de marché du travail.
Cependant, rien ne garantit que les emplois en usine vont fleurir.
Avec un chômage total aux États-Unis d’environ sept millions, on pourrait être tenté de considérer plus d’un million d’emplois manufacturiers comme accessibles.
Augmenter la capacité existante de produire peut générer une grande partie des emplois nécessaires, à condition que ne persistent pas les facteurs économiques qui produisent la baisse actuelle.
En fait, toute estimation de la création potentielle d’emplois à partir de nouvelles capacités est vouée à être confrontée à des incertitudes
Cela signifie qu’il n’existe pas de bon moyen de prédire précisément le nombre et la nature des emplois nécessaires pour construire l’empreinte industrielle nécessaire à la production nationale des intrants actuellement exposés.
Cela dépend en partie, comme mentionné précédemment, de l’étendue de l’automatisation et de l’utilisation de la robotique, car une automatisation réduite pourrait faire grimper les coûts et rendre les entreprises moins enclines à produire.
2.3. Exigences en innovations, robotique, automatisation et formation.
Un autre système d’innovation, de fabrication et d’automatisation est nécessaire et d’abord pour les produits électroniques et textiles
Le processus actuel de fabrication devra être réimaginé et fondamentalement plus productif, nécessitant probablement plus d’automatisation, de capital et de travailleurs qualifiés.
Tactiquement, cela signifie une augmentation substantielle des investissements en capital, en particulier dans l’électronique (y compris les semi-conducteurs), les produits chimiques et les métaux.
Développer une nouvelle capacité manufacturière américaine pour réduire les importations exposées et leurs chaînes d’approvisionnement manufacturières transformerait fondamentalement l’empreinte industrielle américaine.).
- Huit lignes d’action pour progresser vers l’objectif.
3.1. Obtenir plus de ressources de la capacité latente existante.
La source la plus rapide et la plus économique de production interne est la capacité latente.
Avant que les entreprises ne déploient de grandes sommes de capital ou n’investissent dans de nouvelles usines, elles doivent d’abord comprendre comment tirer davantage de ce qu’elles possèdent. Les dirigeants devraient adopter une approche progressive, en commençant par la résolution des goulets d’étranglement, l’équilibrage des lignes, l’amélioration des plannings et les gains de débit au sein de leurs réseaux actuels avant de s’engager dans d’importants investissements en capacité.
Ils devraient également réexaminer le positionnement des stocks, les modèles de distribution, la collaboration avec les fournisseurs et la conception du réseau afin de maximiser la capacité et de minimiser les investissements. Réévaluer les décisions entre « faire et acheter » dans l’environnement économique actuel permet d’identifier où de nouveaux fournisseurs peuvent atteindre les niveaux de service ayant le compromis « risques-coûts » approprié.
3.2. Investir dans la revitalisation et la résilience des fournisseurs.
Une montée en puissance rapide peut être perturbée par un fournisseur faible ou une dépendance excessive à une seule source pour les composants critiques. Pour protéger les niveaux de service et réduire le risque de perturbation, les dirigeants devraient créer des scénarios « gagnants-gagnants » pour renforcer la gestion de la performance des fournisseurs et investir de manière sélective dans les parties les plus vulnérables de la base d’approvisionnement.
3.3. Préparer la chaîne d’approvisionnement.
La préparation à la montée en puissance va au-delà des fournisseurs directs. Des goulots d’étranglement ou des défaillances profondes dans le réseau de la chaîne d’approvisionnement peuvent se propager en cascade, tout comme les points faibles des réseaux de distribution, d’entreposage et de livraison.
Ces éléments doivent être conçus en parallèle avec l’expansion de la production plutôt que de les traiter après coup. Les entreprises leaders utilisent des modèles opérationnels intégrant des données en temps réel et des analyses avancées pour prévoir et s’adapter en permanence aux perturbations sur le réseau. Cela leur permet d’éviter de construire aveuglément des tampons d’inventaire coûteux pour protéger l’approvisionnement.
3.4. Construire la culture et le modèle opérationnel nécessaires pour évoluer.
Les investissements en capacité seuls ne donneront pas de résultats si les entreprises n’adaptent pas leur mode de fonctionnement. De nombreux secteurs, en particulier le gouvernement, prennent des décisions trop lentement.
Des modes de travail plus agiles — cycles de planification plus courts, coordination interfonctionnelle renforcée, équipes de première ligne autonomes, escalade plus rapide et gestion de la performance en temps réel — pourraient être nécessaires afin que les entreprises puissent répondre rapidement aux demandes et contraintes changeantes sans compromettre la qualité, la sécurité ou la fiabilité.
Une montée en puissance de la production n’est pas seulement un défi opérationnel ; c’est une transformation interfonctionnelle qui touche presque tous les aspects de l’entreprise.
3.5. Investir dans les talents de première ligne et construire la main-d’œuvre future.
Augmenter la production nécessite une main-d’œuvre capable d’utiliser de nouveaux outils et technologies sans perdre une expertise technique critique (par exemple, les machinistes et soudeurs). Les dirigeants doivent renforcer leurs compétences dans les rôles de première ligne tout en renforçant les viviers de talents grâce à des apprentissages, des partenariats avec les écoles, des efforts de rétention et des programmes de main-d’œuvre qui contribuent à attirer la prochaine génération.
3.6. Gérer avec une discipline économique claire.
La croissance des revenus lors de la montée en puissance peut masquer des coûts croissants tels que les heures supplémentaires, les expéditions accélérées de fret et les coûts de ferraille. Les dirigeants doivent gérer cela avec un ensemble clair d’indicateurs opérationnels et financiers portant sur la productivité du travail, l’utilisation des actifs, le coût de service, les niveaux de service, le rendement et le retour sur investissement du capital, afin de garantir que la croissance se traduise par une réelle création de valeur.
3.7. Numériser et automatiser.
Pour de nombreuses entreprises, la croissance de la production n’est plus une question de main-d’œuvre.
Les avancées en IA, en outils numériques et en automatisation physique débloquent des gains significatifs de capacités, souvent sans investissement majeur en capital. Les entreprises leaders déploient la planification pilotée par l’IA, la maintenance prédictive et l’analyse de qualité en temps réel, en plus de la robotique et de l’automatisation flexible.
Ces derniers peuvent réduire les temps d’arrêt, améliorer le rendement et stabiliser le débit en quelques mois. En conséquence, l’automatisation et la gestion des données deviennent la référence pour les entreprises opérant à grande échelle.
3.8. Taxer intelligemment les importations critiques.
Cette voie d’action, non citée par le rapport McKinsey, ne peut pas être négligée.
Ce peut être un facteur de frein aux importations, à court et moyen terme, à mettre en balance avec la baisse éventuelle de compétitivité des importateurs.
Au total, il se confirme qu’il vaut mieux prévenir que guérir !
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 28/06/2026