Le leadership, selon S. Sinek, n’est pas une fonction. On peut se voir attribuer la fonction de manager d’équipe, de directeur d’une usine, de PDG ; dans tous les cas on est nommé par un supérieur ou élu et on dispose des moyens juridiques de contraindre ses subordonnés à exécuter ses ordres.
Le leadership, lui, est une capacité reconnue à une personne par ses subordonnées dans l’entreprise ; ces derniers se sentent entrainés par cette personne et la suivent spontanément sans recevoir d’ordre.
Le leadership peut être défini comme la capacité d’une personne d’influencer, mobiliser et orienter un groupe vers des objectifs communs et de rendre le groupe capable de contribuer à l’efficacité et au succès de l’entreprise dont il est membre.
On peut avoir une fonction et exercer le leadership dans son domaine mais cette situation est plutôt peu observable.
Les questions que se sont posées les experts du management concernent les conditions d’apparition du leadership et la différence de degré d’engagement des salariés dans leur travail selon qu’ils sont dirigés par un « fonctionnaire » ou par un leader.
Simon Sinek est professeur d’université aux USA et conseiller d’entreprise. Ses travaux et publications ont porté sur le leadership, la motivation et la culture d’entreprise.
Pour lui, et aujourd’hui comme pour plusieurs autres experts du management, le leadership n’est pas principalement l’exercice de l’autorité. C’est une capacité d’influence reconnue à un décideur par ses subordonnés, capacité qui consiste à inspirer la confiance, mobiliser les énergies, accompagner le changement et créer les conditions permettant à ses collaborateurs et à son entreprise de progresser durablement.
Le leader n’est pas celui qui donne les ordres et en contrôle l’exécution mais celui qui entraine ses collaborateurs en leur donnant un sens clair des objectifs à réaliser, en créant un climat de confiance facilitant la mise en œuvre et en se mettant au service de ceux qu’il dirige.
Il commence par expliquer le Pourquoi : la raison d’être, la mission, le sens de l’action ;
Il crée un cercle de sécurité où les personnes se sentent protégées, écoutées et capables de prendre des initiatives ;
Il sert son équipe au lieu de chercher seulement à la contrôler ;
Il inspire par son exemplarité, sa cohérence et sa vision à long terme.
- Les principaux principes que retient S. Sinek.
1.1. Dire « pourquoi » ou donner du sens.
Le leader ne se contente pas de dire ce qu’il faut faire. Il donne du sens au projet en disant pourquoi il faut le faire, en donnant les fondements de sa décision et en indiquant ce et ceux qu’il cherche à protéger.
On perd la confiance de son équipe si on n’explique pas la décision que l’on prend, en particulier pourquoi on la prend.
L’équipe n’a pas accès aux intentions du décideur ; elle n’a accès qu’à son comportement.
Si le décideur ne s’explique pas, cela se lit comme « votre avis n’a pas d’importance » ; et l’équipe construit le « pourquoi » à la lueur de ce mépris.
Le principal moteur de la confiance est la transparence du dirigeant sur l’orientation et le raisonnement qui la fonde
La certitude est l’un de besoins sociaux fondamentaux et son absence se traite comme une menace physique.
Si le décideur présente le « pourquoi » de sa décision, certains ne seront peut-être pas d’accord mais tout le monde aura compris et la compréhension est le début de la confiance.
1.2. Créer un climat de confiance
Un bon leader protège ses collaborateurs. Le leadership n’est pas un privilège, mais une responsabilité. Le rôle du dirigeant consiste à créer un environnement où les collaborateurs se sentent suffisamment en sécurité pour proposer des idées, reconnaître leurs erreurs, demander de l’aide et coopérer. Cette sécurité psychologique favorise la confiance, l’innovation et la loyauté.
1.3. Servir avant de contrôler
La vision de Sinek s’inscrit dans une conception du leadership de service. Le leader n’est pas celui qui impose uniquement des objectifs ou surveille l’exécution ; il est celui qui met les autres en condition de réussir. Cela suppose de l’écoute, de l’empathie, de la cohérence et du courage. Un leader crédible agit conformément aux valeurs qu’il défend. Il accepte aussi de prendre des décisions difficiles lorsque celles-ci protègent la mission, les personnes ou l’avenir de l’organisation.
- Quelques explications des dysfonctionnements observables.
2.1. Pourquoi l’équipe donne les bonnes nouvelles et cache les mauvaises.
Lorsqu’un collaborateur expose un problème, notre posture se tend ; les questions deviennent plus incisives. La personne ressent qu’elle a commis une erreur en prenant la parole.
Après cela, ce qui est rapporté change. Les gens apportent des problèmes résolus, ou aucun problème du tout. Les problèmes désordonnés, en phase précoce, encore réparables qu’il faudrait vraiment connaître, ne se font plus entendre.
En fait, les équipes ne font état des problèmes, des erreurs et des préoccupations que lorsqu’elles croient sincèrement que cela suscitera de la curiosité plutôt que des conséquences négatives telle qu’une accusation. Sinon, l’instinct de protection prend complètement le dessus.
Le leader devrait dire « Nous avons un problème, tu n’es pas le problème ; cherchons la solution »
Cela indique la croyance que les problèmes sont des informations partagées, et non des inculpations individuelles. Alors, les collaborateurs présenteront sans crainte la vraie version des faits.
2.2. Le leader doit se dépenser pour ses collaborateurs.
L’empathie perçue du leader, en particulier la croyance qu’un leader agira dans notre intérêt lorsqu’un événement réel est en jeu, est l’un des plus forts indicateurs de la loyauté d’équipe, de la sécurité psychologique et de la volonté de prendre des risques. Quand la réponse à cette question est toujours non, la confiance referme doucement la porte.
Sinek rappelle que dans la culture militaire « les dirigeants mangent en dernier » Les meilleures unités militaires ne sont pas liées par la capacité ou le charisme du chef. Elles le sont par les preuves que cette personne se dépensera pour ses collaborateurs quand cela compte.
Quand le cerveau de l’équipe de collaborateurs enregistre enfin que « ce leader se place en second pour moi », alors l’engagement s’approfondit. Les gens arrêtent de faire le minimum et commencent à faire ce qui est vraiment nécessaire.
2.3. Le dirigeant n’obtient que le comportement qu’il mesure.
Quand les collaborateurs voient que ce sont les résultats mesurables qui comptent, ils optimisent les résultats. Ils apprennent avec le temps, que la façon dont quelque chose est fait est sans importance.
Lorsque les métriques extrinsèques dominent une culture, la motivation intrinsèque, celle qui produit une véritable créativité, un effort discrétionnaire et une loyauté, est systématiquement sapée.
Les collaborateurs arrêtent de demander « quelle est la bonne chose à faire ? » et commencent à se demander « sur quoi vais-je être mesuré ? » Ce sont des questions très différentes. Ils produisent des comportements très différents.
L’autonomie, la compétence et la relation de parenté sont les trois conditions fondamentales d’une performance élevée durable. Le sentiment ressenti que notre contribution est liée à quelque chose de significatif et que les personnes autour de nous voient plus que notre production, est la chose la plus souvent négligée.
Sinon, les collaborateurs font ce qu’il faut, rien de plus.
Il nous faudrait ajouter une autre métrique évaluant le comportement que la direction veut voir pratiquer.
Des recherches sur la culture organisationnelle ont révélé que lorsque les dirigeants commencent à mesurer ce qu’ils disent valoriser, et non seulement ce qui est facile à quantifier, le comportement évolue en quelques semaines.
Parce les collaborateurs peuvent alors voir que l’action selon ces valeurs sera remarquée. Le comportement suit ce que nous mesurons. Quand nous mesurons ce que nous volons valoriser, quelque chose change. Les gens commencent à croire que nous le pensons vraiment. Et quand les gens croient qu’on le pense vraiment, ils commencent à agir et c’est là que commence la vraie performance.
2.4. Pourquoi votre équipe a cessé de prendre des risques
Un membre de l’équipe de collaborateurs a fait quelque chose qui lui a coûté ; par exemple, résisté à une mauvaise idée suggérée par des experts ou signalé un risque que personne ne voulait voir ; ou essayé quelque chose de vraiment nouveau qui n’a pas marché et pas suscité de réaction des autres et des managers.
Les collaborateurs observent ce qui est remarqué, ce qui est récompensé, ce qui mérite de la reconnaissance, et se comportent en conséquence. Si seules les erreurs attirent l’attention, les collaborateurs apprennent vite que la décision la plus sûre est l’invisibilité, éviter les ennuis, et rien de plus.
Les leaders doivent être doués pour découvrir les forces des employés et être capables de reconnaître et de féliciter les réalisations et contributions qu’ils ont apportées. Adopter des comportements de leadership positifs et créer une atmosphère de travail saine ainsi que des environnements organisationnels équitables permettent aux employés de travailler plus dur et de travailler plus heureux.
Les équipes et les collaborateurs pensent que l’effort et la prise de risque mènent à l’amélioration, lorsque l’effort lui-même est reconnu, et pas seulement le résultat, lorsque le courage de l’essai est reconnu, indépendamment de sa réussite.
- Observations.
Il est difficile de contester la pertinence de cet ensemble de principes ; ils sont d’ailleurs quasiment tous cités par les auteurs sur le leadership.
-Il y a un point, cependant, qu’il est difficile d’accepter aujourd’hui.
Que le leader doive expliquer une décision telle qu’un refus, etc., n’est pas contestable.
Mais dans le cas d’un projet plus ambitieux, le plan de l’an d’après ou tel projet d’investissement ou d’innovation, il ne suffit pas au leader de dire « pourquoi » tel projet a été monté et doit être exécuté.
En tout cas, cela ne suffit pas à entrainer l’adhésion ; il faut organiser la participation des salariés à la construction du projet ; il faut que le projet soit une « co-construction ».
-Les autres analyses sont judicieuses et devraient être mises en œuvre par tout dirigeant.
Sources : divers articles de S. Sinek et de ses collaborateurs.
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