Créer une startup technologique n’est pas la création d’une entreprise quelconque ni une création possible pour tous.
Avoir envie de créer une entreprise technologique et s’en sentir capable sont des sentiments qui ne surgissent pas par hasard et chez n’importe qui. Les conditions de ce surgissement sont très restrictives ; et les principales sont les suivantes :
-avoir une formation technologique de haut niveau (généralement une thèse) ;
-avoir envie d’innover ;
-avoir une formation complémentaire en gestion ;
-avoir rencontré les problèmes technologiques vécus en entreprise ; par exemple, en opérant des recherches pour une entreprise ou en freelance dans son domaine ;
-avoir une perception même intuitive des usages qui peuvent être faits de sa technologie ;
-avoir été admis même provisoirement par un incubateur ou équivalant (Service de valorisation de la recherche) ;
-avoir collaborer, échanger sur le futur et sympathiser avec d’autres technologues de même formation ou de formations complémentaires.
-avoir tenté une première création d’entreprise.
On comprend mieux la sélectivité de cette création si on examine les étapes à parcourir et les notions à maîtriser.
- Les étapes à parcourir
1.1. Définir et valider le principe du service nouveau à offrir (produit et types de destinataires)
Il ne s’agit plus, ici, de creuser sa recherche technologique mais de rechercher l’usage industriel qui peut en être fait et par qui.
A ce stade, on va chercher à définir le principe du service nouveau que sa technologie peut rendre et à quel type d’industriels ou d’autres acteurs économiques ; c’est-à-dire chercher le ou les types d’usage, d’application, qui peuvent être faits de sa technologie.
Cela doit conduire à faire des tests en laboratoire, des tests auprès d’experts mais aussi et surtout auprès d’utilisateurs potentiels, l’idéal étant d’obtenir la collaboration de ces utilisateurs potentiels dans la mise au point de l’idée.
Pour cette phase de définition et de test, on peut trouver une aide très utile auprès d’un incubateur ou d’un service de valorisation de la recherche d’université et en particulier de ses chargés de mission dont les objectifs sont les suivants :
– détecter les recherches qui peuvent mener à des produits ou à des services ou qui peuvent intéresser les produits déjà existants ou les marchés déjà existants ;
-protéger les résultats des travaux avant toute discussion avec des tiers ;
– aider les chercheurs ou diplômés qui cherchent à aller vers la création d’une startup ;
– aider ces chercheurs à répondre aux appels à projets, sources d’expérience industrielle ;
– aider les candidats créateurs à repérer les utilisateurs potentiels de leur technologie, à collecter des fonds,
– coacher et accompagner un chercheur qui souhaite créer une entreprise ;
– aider à la constitution d’une équipe (technologues et conseils industriels) qui va réaliser toutes les étapes de la création et du lancement.
1.2. Définir et valider le service nouveau à offrir (prototype et conditions d’utilisation)
Pour cette étape de la traduction d’un concept en un produit utilisable, rien ne peut remplacer la collaboration d’utilisateurs potentiels. Car, il ne s’agit pas seulement de définir et de valider le produit à offrir, ce qui peut se faire en laboratoire, il faut aussi collecter ce que révèle l’utilisateur et l’utilisation ; comprendre pourquoi et comment le produit est utilisé, quelles sont les motivations de l’utilisateur, quels sont les résultats obtenus, quelles suggestions sont faites par l’utilisateur, etc.
On a compris qu’il s’agit ici de collecter les informations nécessaires à la mise sur le maché, à la promotion du produit aux yeux d’utilisateurs nouveaux, etc.
1.3. Construire et lancer la startup.
Cette étape conduit à se préoccuper de beaucoup d’aspects autres que la technologie et en particulier des suivants :
-former son équipe, vérifier l’accord sur les objectifs, répartir les tâches (organigramme) ;
-construire la première version de son modèle d’affaires (Business model) ;
-définir sa stratégie, les axes de la promotion et les premiers types de client à démarcher.
-présenter le projet et son plan d’affaires aux financeurs pour collecter les financements et les collaborations nécessaires.
Le service de valorisation du Commissariat à l’énergie atomique et aux énergies alternatives, qui a accompagné la création de plusieurs dizaines de très belles entreprises innovantes a résumé le processus d’innovation en 5 phases qui montrent les étapes à franchir entre la maturation initiale et le développement international d’une entreprise devenue rentable.
Vous pouvez être surpris par la longueur de ces différentes étapes mais ce schéma est pourtant rigoureusement exact, comme l’illustre le parcours des entrepreneurs qui interviennent dans ce cours. Chaque phase possède un objectif prioritaire distinct.
– l’objectif de la phase de maturation est de passer d’un concept à un démonstrateur fonctionnel. On compte en général entre trois mois pour les plus rapides, mais cela peut durer 24 mois ;
– la phase d’incubation qui permet de passer d’un démonstrateur à la preuve que l’entreprise peut être viable financièrement. Cela passe par la formulation d’un business plan et aboutit à la création de l’entreprise.
-Viennent ensuite les phases d‘amorçage et de consolidation où l’entreprise atteint son seuil de rentabilité avant d’accélérer son développement.
- Les aspect de la création à maitriser.
- 1. Former son équipe.
Ici il faut considérer la taille, la composition et l’organisation.
Concernant la taille, le volume de travail et le type de travail multidisciplinaire à réaliser excluent la solitude mais les ressources financières limitent le trop grand nombre. Les participants de la première heure au projet doivent en être et tous doivent accepter d’être peu rémunérés.
Concernant la composition, elle est commandée par les compétences à réunir et qui sont les 5 suivantes :
-la vision et le leadership ; la vision de l’ensemble du projet, de l’objectif à poursuivre, des moyens d’y parvenir ; la capacité de mobiliser l’équipe par leadership, éventuellement par « commandement » en cas de « crise » ;
-le marketing ; la capacité de repérer les prospects et clients et de monter les argumentaires de vente ;
-la vente ; la capacité de valoriser les avantages de l’offre aux yeux du client ;
-la technologie ; la capacité de soutenir les utilisateurs externes ou internes du produit et de préparer les innovations nécessaires ;
-l’administration interne ; la capacité de soutenir, stimuler et contrôles les activités internes.
Faute de mieux, la même personne peut être chargée de deux ou trois de ces tâches
Concernant l’organisation, il faut un leader reconnu et respecté et des règles de relation et décision.
Un leader est indispensable pour faire partager en permanence la vision et les règles communes, éventuellement devenir le « chef miliaire » en cas de crise. Concernant l’organisation, la complexité du travail à faire et l’imprévisibilité des événements impose, au début, la coopération informelle, laissant à plus tard la construction d’un organigramme formel.
Une des difficultés majeures auxquelles se préparer concerne la manière de résoudre les conflits entre fondateurs.
https://fr.wikipedia.org/wiki/Karl_E._Weick#Concepts_cl%C3%A9s
2.2. Construire la première version de son modèle d’affaires.
Comme illustré par le graphique ci-dessus, l’entreprise est un « transformateur » d’entrées qui génèrent des coûts en sorties destinées à des clients qui génère des revenus. Eller est composée de deux ensembles d’éléments reliés entre eux :
-l’ensemble de droite du graphique indique que le flux de revenu résulte d’une offre (proposition de valeur), à un segment de clients, en recourant à des canaux de distribution et en établissant des relations avec les clients ;
-l’ensemble de gauche indique que les coûts résultent de toutes les activités de l’entreprise ; des fournitures livrées par des partenaires extérieurs et de l’utilisation des ressources humaines et techniques.
C’est un « modèle » dont l’intérêt majeur est d’obliger à s’interroger sur les choix possibles de chaque variable et sur la cohérence de ses choix.
Les choix conduisent à arbitrer entre le vouloir faire, le savoir-faire et le pouvoir faire, c’est-à-dire entre l’ambition de l’équipe dirigeante, les compétences de l’équipe fondatrice, les moyens et ressources disponibles ou accessibles.
Le projet consiste à substituer une offre nouvelle à l’ancienne et la vitesse de cette substitution déterminera la croissance. Il faut donc bien comprendre les freins, les réticences des prospects et clients et, surtout, rester flexible.
Le niveau de difficulté des choix et le nveau de risque dépend du type d’innovation. On peut en repérer 6 types :
– le produit innovant fonctionne tout seul ou il est intégré à un système complexe ; dans le premier cas il faut conquérir les prospects et dans le deuxième, les acteurs du système ;
– le produit innovant vise à se substituer aux produits anciens ou, plus rarement, constitue une création ; dans le premier cas, on peut prendre appui sur des analyses comparatives mais les « anciens » dresseront des barrières à l’entrée ; dans le deuxième cas, il faut mobiliser des entreprises partenaires pour comprendre comment agir ;
– le produit innovant améliore le standard en cours ou crée un nouveau standard ; dans le premier cas on recherche l’accord avec les « teneurs » du standard en court, dans le deuxième il y aura probablement « guerre des standards ;
Dans tous les cas, c’est la valeur du produit perçue par le prospect qui compte ; c’est-à-dire la différence entre les avantages qu’il offre (résolution d’un problème, gains d’argent ou de temps, etc.) et les coûts qu’il induit (prix, coûts du changement de système et de la formation, risque de disparition du fournisseur, etc.).
2.3 Présenter le projet et son plan d’affaires aux financeurs.
https://outilspourdiriger.fr/lentrepreneur-technologique/
Généralement, les ressources financières du créateur son très largement insuffisantes pour financer la création d’une entreprise technologique.
C’est particulièrement le cas lors de la première étape (phase de maturation : définir et valider le principe du service nouveau à offrir). Les sources d’aides financières sont alors le plus souvent publiques : utilisation des ressources des laboratoires universitaires, recours aux aides publiques à la création d’entreprise, participation aux concours nationaux d’entreprises innovantes, recours à des incubateurs.
Une fois la première version du projet définie et validée comme viable (phase d’incubation) les besoins de financements vont devenir nettement plus importants (dépôt de brevets, acquisition d’équipements, travaux et aménagements divers, etc.), et les apports des créateurs négligeables et seulement symboles de leur implication financière.
2.3.1. Les sources de financements sont alors les suivantes :
https://entreprendre.service-public.fr/vosdroits/F35930
-recours aux apports en capital par la famille, les amis, le réseau Entreprendre, les « Business Angels », le crowdfunding ;
-recours à certains financements bancaires (Bpifrance, Wilco, autres banques classiques, etc.)
-recours aux subventions, avances remboursables à taux zéro, etc.
-recours au crédit d’impôts innovation et à des réductions de charges liées au statut de jeune entreprise innovante ;
-recours aux fonds d’amorçage et de capital-risque ;
L’obtention des financements privés vont dépendre de la crédibilité du projet et de la qualité de l’équipe fondatrice.
23.2. Voici ce qui détermine la décision de deux types de financeurs
Les critères d’un Capital-risqueur :
-La capacité de leadership du ou des créateurs ; les investisseurs veulent financer des startups dirigées par des dirigeants réalisateurs et meneurs d’hommes ;
-La maîtrise de la langue des affaires ; c’est considéré comme un indicateur de la capacité de conduire un projet d’entreprise et non un projet technologique ;
-La capacité d’exécuter, de mettre en œuvre le plan initial ou un plan adapté aux circonstances ;
-La pertinence de l’offre (prévision des clients potentiels, motivations d’achat et prévision du prix de vente) ;
-La qualité de l’opportunité visée (génératrice de succès et de profit ? lancé à temps ?) ;
-La crédibilité le du modèle d’affaires ;
–La qualité de l’équipe de création (passion et enthousiasme, ténacité, résilience, flexibilité, la cohérence engagement financier personnel, acceptation de conseils extérieurs, expérience du marché visé).
Les critères d’un Business Angel
-La confiance en soi du dirigeant et la confiance réciproque ;
-L’envie de changer l’existant et la maîtrise du stress en situation dramatique ;
-L’agilité à saisir les opportunités et la vitesse de décision.
Le Business Angels apporte alors une disponibilité de contact, une capacité d’aide, une expérience et une vision plus larges.
2.3.3. Les affirmations du créateur qui sont peu crédibles pour le financeur :
Nous sommes les premiers à mettre ce produit sur le marché.
L’important c’est plutôt d’avoir une offre différente et pertinente.
La taille de notre marché est de 500 millions d’euros.
Au début, le marché est plutôt une niche.
Nous n’avons pas de concurrents.
Cela signifie qu’il n’y a pas de marché ou que l’entrepreneur ne le connaît pas.
Nous vendons notre produit en direct.
On ne sait rien sur le mode de distribution de la phase ultérieure.
Nos projections financières sont prudentes.
Ce qui compte c’est la logique du modèle d’affaire et le potentiel de croissance de la société.
0n vient de signer un contrat avec un gros client.
Ce qui compte c’est ce qu’il va générer comme chiffre d’affaires.
On a constitué la meilleure équipe pour mener ce projet au succès
C’est la complémentarité des compétences qui importe et le recrutement hors domaine technologique.
Je laisserai la place à un nouveau CEO si c’est pour le bien de la société.
Le financeur investit parce qu’il croit capable l’équipe en place.
On vous rembourse votre investissement dans 4 ans.
Le financeur recherche surtout à réaliser une plus-value lors de la vente de la startup.
On pense que votre fonds serait un très bon partenaire.
Ce qui importe c’est ce que le fonds peut apporter à la startup (essentiellement : expertise et réseau)
Source : https://www.coursera.org/learn/startup-technologique
Pour aller plus loin : l’onglet « Création » du blog comporte de multiples articles sur la startup. En voici quatre :
https://outilspourdiriger.fr/outils-pour-startuper-1/ et 2
https://outilspourdiriger.fr/preparer-le-demarrage-de-sa-startup/
https://outilspourdiriger.fr/lacquisition-de-clients-par-la-startup-selon-la-wharton-school/
https://outilspourdiriger.fr/financer-sa-startup/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 02 /03/2024