Outils pour startuper.1

Outils pour startuper est inspiré par un Mooc Coursera intitulé « De l’idée à la startup », Mooc animé par un expert international en la matière et professeur au Technion – Institut de technologie d’Israël.

Ce Mooc présente l’intérêt de proposer des outils de nature à aider un créateur de startup dans sa préparation et son développement.

Nous présenterons les 10 outils proposés en deux articles ; « Outils pour startuper.1 » et « Outils pour startuper.2 »

Cet article ci expose les 4 premiers outils ainsi qu’une définition originale de l’entreprise, définition proposée par un expert en stratégie, Gary Hamel de la Business School de l’Université du Michigan.

1. Une définition de l’entreprise.

Comme le montre le schéma ci-dessous, une startup doit comporter quatre blocs d’éléments principaux reliés entre eux : la stratégie de base, les ressources stratégiques, l’interface client et le réseau de valeur (de partenaires).

La stratégie de base comporte les éléments suivants :

-la mission de la startup (Pourquoi et pour qui elle est créée) ;

-l’offre proposée (produit, marché, portée du marché) ;

-l’avantage concurrentiel possédé (le différentiateur).

Les ressources stratégiques incluent les éléments suivants :

-les compétences de base détenues (qualité du personnel) ;

-les autres actifs stratégiques (brevet, équipement, etc.) ;

-les processus principaux de la réalisation de l’offre.

L’interface client inclue :

-les relations avec le client et le prospect (connaissance de client, traitement des commandes et des livraisons, etc.) ;

-le système de veille sur les clients, sur les prospects et sur le marché ;

-le système de prix retenu.

Le réseau de partenaires et de coopération (Value network) :

C’est le réseau de partenaires directs (fournisseurs, distributeurs, collaborateurs ; financeur, partenariats, etc.) et les éléments de son écosystème.

Les relations entre éléments principaux

-les relations entre stratégie de base et ressources stratégiques définissent la configuration des activités (un produit ou une gamme, externalisation, processus de production ; etc.) ;

-la stratégie de base est liée à l’interface client par le biais de la création des avantages client ;

-Les ressources stratégiques incluent le réseau de valeur (partenaires extérieurs divers).

Ces quatre blocs d’éléments et les relations entre eux doivent être définis, plus au moins précisément, avant de créer sa startup puis développés une fois la startup créée.

(Pour plus de développements, voir dans ce blog les multiples articles portant sur le modèle d’affaire et, en particulier :

https://outilspourdiriger.fr/le-modele-dentreprise-outil-de-pilotage-strategique/

https://outilspourdiriger.fr/construire-et-changer-son-modele-daffaire/

Voyons maintenant 4 des 10 outils proposés.

1. La rentabilité : Valeur, Coût, Prix, Nombre de clients

On sait que pour une startup les risques d’échec sont élevés. Aussi faut-il tenter de savoir si on peut atteindre la rentabilité et quand.

Une estimation de quatre indicateurs est alors indispensable :

-la valeur créée pour l’acheteur ; le prix que le client potentiel pourrait payer pour l’offre. Il faut ici recueillir l’avis de prospects ou, à défaut, se fonder sur le prix de l’offre du marché.

-les coûts unitaire de l’offre ; coûts variables et coûts fixes (frais généraux). On peut tenter une évaluation une fois les caractéristiques de l’offre définies ou à défaut, se fonder sur les offres similaires en cours. On notera que ces coûts, élevés au début, tendrons à décroître à mesure que l’activité se développera (effet de la courbe d’apprentissage) ; et qu’ils dépendent des choix de production faits (externaliser, etc.)

-le prix facturé au client ; la différence estimée entre valeur et coût variable unitaire détermine la marge brute unitaire de l’entreprise et le prix de vente résultera du partage choisi entre « bénéficiaires » : entreprise et client.

-le nombre potentiel de clients ; la marge brute unitaire estimée, il faut estimer aussi le nombre de clients pour déterminer si la marge globale va couvrir les frais fixes et laisser un bénéfice éventuel ou une perte.

C’est ce que résume le tableau suivant :

(Pour plus de développements, voir les articles suivants :

https://outilspourdiriger.fr/comprendre-les-outils-comptables-1/

https://outilspourdiriger.fr/utiliser-les-outils-comptables-2/

https://outilspourdiriger.fr/esquissetableaude-bord/

https://outilspourdiriger.fr/financer-sa-startup/

2. la stratégie et la structure.

La stratégie, c’est la recherche d’un avantage concurrentiel par la configuration et la coordination de ses activités. C’est la création, la mise en œuvre et le maintien de la différenciation de l’offre par rapport aux concurrents.

Et sa mise en œuvre par des collaborateurs qu’il faut coordonner nécessite une organisation des pouvoirs et des responsabilités qu’on appelle structure.

On peut choisir, ici entre deux types de structure organisationnelle :

-une structure hiérarchique pyramidale, avec plus ou moins de niveaux ; ce qui alourdit la communication et réduit la plasticité nécessaire ;

-une structure « plate » avec peu de niveaux hiérarchiques ; structure plus simple, plus rapide, plus flexible.

Cette seconde structure est d’autant plus nécessaire pour une startup que cette dernière doit s’organiser et agir le plus rapidement si elle ne veut pas donner prise à la concurrence (l’auteur parle d’un bébé antilope dans le Serengeti grandissant sous la menace des lions).

Dans tous les cas, il y aurait grand intérêt à trouver un partenaire stratégique ; dans l’idéal, une grande entreprise qui pourrait avoir intérêt à aider la startup, par exemple comme premier client.

(Pour plus de développements, voir les multiples articles sur la stratégie et le management et en particulier :

https://outilspourdiriger.fr/les-strategies-globales-denreprise/

3. Les fonctionnalités et le profil de valeur.

Le principal facteur de différenciation (avantage concurrentiel) de l’offre doit être clair et précisé en se posant les questions suivantes :

–pourquoi, et pour qui : pourquoi créer une offre et qui en aura besoin ?

–quoi est créé : quel produit, quelle offre et avec quelles fonctionnalités spécifiques ?

–comment est conçu et sera réalisé le produit.

Voici un exemple de profil de valeur établi par la chaîne hôtelière Formule 1.

Répertorier les fonctionnalités offertes par les offres concurrentes en cours et choisir, en en éliminant ou en en rajoutant, les caractéristiques nouvelles qui donnent un avantage concurrentiel, au moins pour une période, car l’innovation est continue.

(Pour plus de développements, voir : https://outilspourdiriger.fr/deux-approches-de-la-strategie-1-m-porter/

4. Carte d’activités ou système d’activités

Voici la carte d’activités d’Ikea.

Elle montre les quatre choix clés basiques (cercles noirs) que Ikea a faits et les activités qui soutiennent ces choix basiques (cercles gris).

Les quatre choix basiques sont les suivants :

-Limitation du service au client.

-Mobilier modulaire que le client assemble.

-Libre choix du produit par le client.

-Coûts réduits grâce aux trois autres choix basiques.

Des activités de soutien qui entourent chaque choix basique sont indiquées, et par exemple :

-Facilité d’assemblage et de transport ;

-Grande surface dans zones suburbaines (prix plus faible, stationnement facilité) ;

-Large choix de produits exposés et catalogue.

On peut ajouter la définition des compétences salariales requises, le choix des fournisseurs, des financeurs, etc.

5. Plateformes et personnalisation de l’offre.

L’idéal n’est pas seulement de réaliser un produit mais de construire un système susceptible de générer une gamme ou un flux de produits, une plateforme.

Il est difficile de dépasser l’innovation initiale et de conserver la longueur d’avance prise sur une concurrence toujours active ou sur de nouveaux entrants sur le marché.

Les plateformes sont basées sur le partage des composants et des capacités par plusieurs produits : les composants permettent de réaliser une gamme de produits ou un produit nouveau et les capacités (équipement, personnel, fournisseurs, relations, etc.) qui ont soutenu l’avantage initial peuvent être plus intensément utilisées.

De toute façon, la personnalisation des produits est une demande croissante des prospects.

(Pour plus de développements, voir : https://outilspourdiriger.fr/personnaliser-ses-relations-avec-ses-clients/

(Source principale : Mooc Cousera : « De l’idée à la startup » par le Technion – Institut de technologie d’Israël)

https://www.coursera.org/learn/startup-entrepreneurship-from-idea-to-startup/home/welcome

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan 9/01/2022