Préparer le démarrage de sa startup exige de réaliser de nombreuses et multiples explorations et vérifications.
Pour réussir cette préparation, J. Green, professeur à l’Université du Maryland et directeur du Technology Entreprise Institute, a élaboré « le Canevas de la préparation de la startup » (Startup Analysis Canvas).
Comme le montre le tableau ci-dessus, ce canevas distingue les 13 étapes principales de la préparation du démarrage de sa startup, étapes qui concernent les quatre domaines de préparation de la startup : la proposition de valeur, la composition de l’équipe fondatrice, le marketing et le financement.
Ces étapes de préparation sont à réaliser dans l’ordre indiqué et une itération est à opérer à chaque étape.
Voyons successivement le contenu de chacune de ces étapes nécessaires pour préparer le démarrage de sa startup.
- La proposition de valeur
Une proposition de valeur décrit les avantages qui sont proposés aux prospects et, si le prospect adhère à cette proposition, ce qu’il faut vérifier, elle devient la raison principale du choix de l’offre.
Cette proposition de valeur doit :
– être définie en premier et conduire principalement à comprendre et valider le problème et les besoins du prospect et à être capable d’exprimer cette compréhension dans le langage du prospect ;
– être définie selon le modèle suivant : « Pour le prospect cible dont le problème n’est pas résolu ou mal résolu par l’offre actuelle, l’offre de la startup est nouvelle et fournit la résolution recherchée » ;
– être mesurée par le rapport bénéfices/coûts pour le prospect.
Pour préparer le démarrage de sa startup, cette étape doit définir le problème du prospect, la concurrence et l’adéquation du produit au marché.
1.1. Le problème du prospect
La partie la plus importante de la définition d’une proposition de valeur consiste à comprendre le problème rencontré par le ou les types de prospect visés.
Le problème est-il soluble, inévitable, urgent, susceptible d’intérêt pour les financeurs d’amorçage ?
Qui est le type de prospect visé ? Quels sont ses besoins et désirs ? Quel serait le rapport bénéfices/coûts pour lui ?
Quel serait le nombre possible de clients ?
Les objectifs de la découverte du client potentiel sont d’abord de valider le problème, puis de valider l’adéquation de la proposition comme solution à ce problème.
1.2. La concurrence
Les startups sont particulièrement vulnérables à la concurrence, plus puissante et capable d’adapter son offre ; elles le sont aussi à la concurrence potentielle de nouveau entrants. Il faut donc repérer les forces et faiblesses des uns et la probabilité d’entrer des autres.
Qui sont les concurrents directs ? Quels sont leurs objectifs de base ? Que « disent » leurs sites, leur marketing, leurs média sociaux, leurs localisations, etc. ?
Le marché est-il propice aux entrants (croissance, forte marge, faible concurrence, etc.)
Mais les leaders du marché sont aussi vulnérables car ils sont concentrés sur leurs méthodes de fonctionnement en cours et tendent à prêter peu d’attention aux innovations (myopie).
Quelles faiblesses de la concurrence exploiter ? Quelles forces de la concurrence surmonter ?
1.3. Adéquation de l’offre au marché.
En quoi l’offre est différente des autres et quels avantages ou désavantages elle possède sur la concurrence ?
La concurrence conduit-elle à adopter une stratégie de coût ou une stratégie de diversification et quelles conséquences sur les méthodes de production, etc. ?
Un fois le produit minimum viable (« Lean product process ») réalisé et soumis à un ou plusieurs prospects, y en-a-t-ils qui se déclarent prêts à collaborer à la mise au point et à devenir acquéreurs ?
Réaliser ou améliorer l’adéquation de l’offre au marché exige de multiplier les tests de l’offre avant de la lancer.
- Composer la bonne équipe du démarrage
C’est une étape essentielle pour préparer le démarrage de sa startup, souvent négligée car le ou les fondateurs sont complétement absorbés par la définition de l’offre.
En fait, le plus souvent le ou les fondateurs doivent choisir ou se préparer à choisir un ou des co-fondateurs, un ou des conseillers, des partenaires privilégiés.
2.1. Les co-fondateurs.
Coopter un ou plusieurs co-fondateurs est nécessaire même au fondateur le plus compétent.
Lors de la préparation, les compétences nécessaires sont multiples, les tâches nombreuses et diverses et le recrutement ou l’externalisation hors de portée financière.
Le co-fondateur idéal devrait avoir les compétences complémentaires, une personnalité compatible et donner sa totale adhésion au projet (proposition de valeur, méthodes de travail, partage travail-vie personnelle)
Par ailleurs, il importe qu’il soit énergique, autonome, emphatique, flexible, honnête et résilient aux échecs.
Les terrains de recherche de co-fondateurs sont les suivants : campus, anciens collèges, forums locaux, organisations professionnelles, groupes dans réseaux sociaux, concours, etc.
2.2. Les conseillers
Un conseiller expérimenté est particulièrement utile en période de préparation du démarrage.
Ses compétences, expériences et relations de professionnel servent de bancs d’essai aux idées des fondateurs, de suggestions de pistes de travail et de facteur de crédibilité pour les prospects et financeurs.
Les conseiller idéal devrait vite comprendre le problème des fondateurs et du prospect, connaître le secteur d’activité concerné, ne pas conseiller des concurrents et être capable de dire aux fondateurs s’ils « s’égarent ». S’il n’est pas bénévole il faut estimer sa rémunération en termes de « coûts-bénéfices ».
Les terrains de recherche de conseillers sont les suivants : fondateurs amis, organisations d’incubation, etc. et les procédures de sélection sont classiques (références, stratégie personnelle, etc.)
2.3. Les partenaires
Le tableau ci-dessus décrit les partenaires potentiels de la future startup.
Les raisons sont nombreuses de trouver des partenaires : accès à des ressources et compétences non possédées, facilitation de l’accès au marché, réduction des coûts, innovation, produits complémentaires, mutualisations diverses.
Les types de partenariats peuvent être divers : partenariats verticaux avec des fabricants concurrents ou des complémenteurs (coopétition) ; partenariats horizontaux avec des fournisseurs et des distributeurs.
Mais il y aussi des risques : perte de confiance, de secrets, d’autonomie, de culture commune.
2.4. L’externalisation (outsourcing)
La future startup peut préparer l’externalisation de sa fabrication, de sa numérisation, du design de son produit, de la communication avec ses clients (call centers), en France ou à l’étranger (délocalisation ou offshoring).
Les avantages ainsi recherchés sont la baisse des coûts, l’économie de recrutement, l’apport en technologie et, plus généralement, la maintenance de la concentration de l’activité sur son cœur de compétences.
Les risques de l’externalisation proviennent de l’échec : pas de baisse de coûts, pas d’accroissement de qualité, accroissement de la dépendance, perte de secrets.
- La stratégie de marketing.
Le marketing peut être défini de la manière simple suivante : « mettre le bon produit au bon endroit, au bon prix, au bon moment », pour le prospect.
D’importantes explorations, analyses et planifications sont nécessaires mais on peut se guider sur le principe des quatre P (« product, price , place, promotion ») pour chercher et définir le mix le plus pertinent.
La définition du produit ayant été faite à l’étape de la proposition de valeur, voyons les trois autres P.
- Le prix
Son établissement exige la connaissance des coûts encourus (itération avec l’étape 4) et les politiques de prix pratiquées par les concurrents. L’objectif principal étant de trouver le prix qui assure la rentabilité à long terme de la startup, celle-ci doit repérer le prix maximum et le prix minimum praticables et faire un choix difficile.
Le prix plancher devrait couvrir le coût complet prévisible (y compris les charges fixes difficiles à évaluer unitairement) plus une marge.
La startup peut choisir une marge plus faible pour conquérir plus de clients (prix de pénétration) mais les risques sont alors multiples : réduction forte de la rentabilité et de la capacité d’investir ; positionnement comme produit de faible qualité ; quasi-impossibilité de remonter les prix ultérieurement, guerre des prix. Cette stratégie n’est adaptée que si on peut espérer des économies d’échelle rapides ou une élasticité très forte de la demande au prix.
Prendre pour référence le prix pratiqué par les concurrents tend à faire sous-estimer la valeur du produit nouveau.
Le prix plafond, lui, dépend de l’évaluation faite par le prospect de ce que le produit nouveau lui fait gagner. On peut, cependant, faire l’hypothèse qu’une offre nouvelle apporte plus de valeur qu’une offre existante.
On voit que le choix est difficile et qu’il exige des tests auprès des prospects.
L’idéal est de partir d’un prix proche du plafond et de le baisser selon la croissance du nombre de clients et la baisse des couts fixes (promotion, prime de fidélité, diversification des offres, etc.)
- La distribution (« Place »)
Ce sont les processus et activités par lequel le produit est acheminé jusqu’au client visé et au bon moment ; ce qui exige de connaître les emplacements des acteurs, le type de connexion qui peut s’établir entre eux, le type de transport et de stockage provisoire, etc.
On connait les types de canaux de distribution et la distinction classique entre agent de vente, grossiste et détaillant et celle entre ventes en ligne et vente en magasin.
Le choix du type de canal est difficile. Les facteurs de la décision sont le type de produit (produit industriel, produit de consommation, etc.), le type de clients (industrie, particuliers, etc.) et, surtout le rapport « coûts-bénéfices » des options considérées comme pertinentes.
Une fois choisis, le ou les canaux de distribution doivent être motivés et ressentir qu’une relation de confiance est établie et maintenue ; mais il est clair, aussi, qu’il faut contrôler les promotions qu’ils réalisent et la présentation du produit aux prospects.
- la promotion
La promotion des ventes regroupe l’ensemble des méthodes et moyens de stimulation des ventes.
Elle doit différer selon le type de prospects (segmentation) et les pratiques promotionnels des concurrents
Le type de prospect indique qui sont les prospects, ce qu’ils attendent, où ils sont et comment les joindre
La segmentation doit conduire à la construction d’un persona.
La stratégie promotionnelle doit conduire à choisir parmi les options suivantes :
-pénétration d’un marché ;
-développement d’une offre particulière ;
– développement du marché global de la startup(marque) ;
– promotion de la différentiation.
La marque a, ici, une grande importance parce qu’elle « dit » ce qui est offert, motive les vendeurs et les prospects.
La différentiation peut se faire par le prix, le service, ou le caractère innovateur de l’offre.
Les études montrent que la promotion représente, en moyenne, environ 10% des dépenses totales mais ce pourcentage diffère selon le secteur et le degré d’innovation.
- Stratégie de financement.
Le créateur de startup va devoir rapidement faire face à un dilemme : solliciter des financements pour créer et croitre mais au risque de perdre le contrôle.
Trois observations sont établies :
-la vision et les capacités du ou des fondateurs déterminent le succès initial ;
-puis ce sont les ressources financières externes qui comptent ;
-les startup qui gardent le créateur comme dirigeant tendent à perdre de la valeur, à de rares exception près (Amazon, Google, Facebook, Microsoft etc.).
Ces observations tendent à révéler qu’un bon créateur de startup n’est pas nécessairement un bon manager.
4.1. Définir le modèle de revenu.
Les sources de revenus peuvent être diverses : vente de produit, de service, d’abonnement, de licence, etc.
Dans tous les cas, on sait que clé de la croissance est la récurrence des revenus.
Le tableau ci-dessous récence les caractéristiques de chaque source de revenu au regard des critères de la croissance (scalability), de la rentabilité, des risques, des couts et du financement, de la « récompense » (reward).
On voit, par exemple, que vendre un produit facilite la croissance des ventes et peut engendrer une grande entreprise mais que, dans le temps, la rentabilité tend à décliner et les besoins de financements à croître.
Vendre une licence est nettement plus facile mais ne permet dans doute pas de créer une grande entreprise.
4.2. Definir le modèle de coûts
Toute entreprise a besoin de connaître le coût complet de son offre pour déterminer sa rentabilité mais elle a aussi besoin d’un modèle de prévisions pour préparer ses décisions.
Dans le premier cas, on comptabilise et cumule tous les coûts encourus (coûts directement imputables aux diverses opérations + charges de structure) mais la prévision est alors impossible car les coûts directs évoluent avec l’activité alors que les charges de structure évoluent pas palier. Séparer les deux types de coûts permet de prendre appui sur deux points fixes = le coût direct unitaire et le coût indirect global.
Par ailleurs, le modèle de coûts dépend du type de stratégie choisi :
-stratégie de coûts qui conduit à automatiser et à rechercher des économies d’échelle ;
-stratégie de différentiation qui donne priorité à la valeur innovatrice du produit sur son coût.
4.3. Définir le processus de vente.
La startup peut choisir de vendre directement à d’autres entreprises (BtoB) ou de vendre à des particuliers (BtoC).
On a vu ci-dessus quels canaux de distribution sont pertinents.
Pour définir et réussir ce processus, il semble nécessaire de :
– trouver de l’aide auprès d’un expert ;
– se doter d’un CRM ;
– nommer un manager des ventes ;
– demander aux vendeurs de bien présenter l’offre et non de « pousser à l’achat » ;
– rappeler aux vendeurs les étapes du parcours du consommateur ;
– rappeler aux vendeurs que toute motivation d’achat comporte une dimension fonctionnelle, une dimension émotionnelle et une dimension sociale (modèle identitaire).
4.5. Définir le modèle de financement.
Il ne faut pas confondre besoin de financement pour démarrer et besoin de financement pour se développer.
Dans le premier cas, le financement nécessaire n’est pas forcément énorme et peut être couvert par les co-fondateurs aidés par les familles et amis, éventuellement, par des investisseurs providentiels (Business Angels) ou des incubateurs et tout autre mode de financement d’amorçage.
A cette étape il suffit de donner des preuves suffisantes de la validité du projet et des perspectives qu’il ouvre.
Le graphique suivant montre les étapes ultérieures du financement de l’entreprise en croissance : capital-risque (Venture Capital ou VC), capital-développement, fusions acquisitions, alliances stratégiques, etc.
L’intérêt principal du « Canevas de la préparation de la startup » (Startup Analysis Canvas) est de traiter les quatre points cardinaux de la création d’une startup et de présenter les options possibles pour chaque point.
(Source : Mooc edX : https://www.edx.org/course/creating-innovative-business-models?utm_source=lms_catalog_service_user&utm_medium=affiliate_partner
Sous l’onglet « création » il y a 75 articles et en particulier les suivants :
https://outilspourdiriger.fr/levaluation-de-lopportunite-de-creer-1/ 2 et 3.
https://outilspourdiriger.fr/qualites-et-competences-du-startuper/ .
https://outilspourdiriger.fr/entreprendre/creation/ 1 et 2.
https://outilspourdiriger.fr/les-defis-de-la-croissance-de-la-startup/
https://outilspourdiriger.fr/financer-sa-startup/
https://outilspourdiriger.fr/le-lean-start-up/
https://outilspourdiriger.fr/mit-24-etapes-pour-creer-une-entreprise/
https://outilspourdiriger.fr/outils-pour-entrepreneurs-de-startup-1/ 1,2,3,4.
https://outilspourdiriger.fr/construire-ses-personas/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 18/09/2022.