Le service des vente B2B selon le Cabinet Simon-Kucher

Tout service des ventes B2B (« business to business ») a pour objectif naturel de maximiser sa conquête de prospects et la fidélité de ses clients. Mais le développement de la concurrence et de la révolution numérique rend cet objectif de plus en plus difficile à atteindre car ce développement donne plus de pouvoirs mais aussi plus de problèmes à l’acheteur.

L’acheteur peut aujourd’hui, en principe, connaître bien plus facilement les fournisseurs, les produits, les prix, les avis des experts et ceux des utilisateurs, etc. et il est, de plus, très « courtisé » par de multiples vendeurs.

Mais, en fait, la meilleure réponse-produit qu’il doit trouver à un de ses problèmes est plus ou moins facile à repérer, plus ou moins facile à évaluer, plus ou moins proposée par un fournisseur fiable, etc. ; et il est plus ou moins facile de prévoir les difficultés de mise en œuvre, d’entretien et plus généralement les effets de l’achat sur son environnement technique, humain, etc.

C’est l’ensemble des sensations et des jugements générés chez l’acheteur par cette expérience de recherche, d’évaluation et d’utilisation d’un produit qu’on appelle l’expérience client et qui détermine la décision de devenir client et de le rester.

On sait qu’aujourd’hui toute entreprise B2B, et son service des ventes en particulier, vise à faire vivre à ses prospects et clients la plus heureuse expérience mais les experts du Cabinet Simon-Kucher, cabinet spécialiste en la matière, affirment constater que peu d’entreprises y réussissent vraiment ; aussi ces experts préconisent-ils de multiples voies de solutions.

Après les conseils de ce Cabinet en matière de politique de prix, voici leurs préconisations en matière de service des ventes B2B à l’ère du numérique.

On présentera successivement les points suivants :

-les principes qui doivent présider à l’organisation du service des ventes B2B ;

-les règles de base de la vente ;

-les moyens de réussir l’expérience client ;

-les conditions du succès de la vente multicanal (numérique et humaine).

1. Les principes d’organisation du service des ventes B2B.

Pour qu’une entreprise soit entièrement orientée vers le client, performante, réactive au marché et capable d’anticiper les besoins futurs des clients, son service des ventes B2B doit respecter les principes généraux suivants.B

1.1. Les commerciaux doivent être des experts du secteur d’activité des clients.

Ce point est essentiel pour espérer satisfaire les besoins actuels et futurs des clients et créer la confiance. Les commerciaux doivent, bien sûr, très bien connaître leurs produits mais ils doivent aussi, voire surtout, montrer au client qu’ils connaissent leurs problèmes, éventuellement les informer de ce qui se prépare dans leur industrie.

1.2. Les rapports des vendeurs doivent couvrir tout « l’entonnoir » des ventes.  

Sont, bien sûr, indispensables les rapports portant sur les résultats obtenus et les informations qualitatives collectées sur le marché et les clients ; et ce, par pays, produits, segments de clients, etc.

Mais plus importants encore pourraient être les collectes d’informations portant sur les échecs et leurs raisons ainsi que les méthodes pratiquées par la concurrence pour attirer les clients, les convertir et les fidéliser.

1.3. Les incitations ne doivent rémunérer que les performances des vendeurs.

On peut considérer comme dangereux pour l’entreprise de mettre en place des incitations pour les vendeurs mais si on considère cela comme nécessaire ou inévitable, il faut alors veiller à donner aux incitations les caractères suivants :

– part élevée de la rémunération variable par rapport à la rémunération fixe ;

– rémunération variable basée sur quelques types principaux de résultats dépendants de l’action des vendeurs et non de la réputation de l’entreprise

1.4. Des outils et de la formation doivent aider les vendeurs.

L’objectif est, ici, clairement, d’aider le vendeur à être le plus efficace possible lors de la vente et dans la gestion de ses clients. Les outils doivent soutenir les objectifs de l’entreprise mais aussi répondre aux besoins des vendeurs tels qu’ils les expriment.

La formation (surtout la simulation) doit être donnée sans relâche.

1.5. Les plans de développement du marché et des clients doivent être contrôlés.

Des plans et des objectifs de développement doivent être établis par produit, région, segment de clients etc. et les rapports périodiques de réalisation doivent y faire référence et faire l’objet de contrôle.

Des plans de développement doivent également être dressés par client, traduits en objectifs pour les vendeurs concernés, faire objet de rapport et de contrôle.

Cet ensemble d’éléments sert de base à la formation et aux rétributions.

1.6. Le service des ventes doit s’autoorganiser.

Il appartient à la direction de définir la stratégie de vente, les objectifs, le soutien aux vendeurs, la procédure de supervision et de rétribution, etc.

Mais un degré d’auto-organisation du service est indispensable à la pertinence de l’action et à la motivation ; elle peut concerner la répartition des tâches ainsi que l’échange des informations sur les marchés, les clients, la concurrence etc.

2. Les règles de base de la vente. 

2.1. Établir une culture de la vente de la valeur

Le vendeur doit être en mesure de faire percevoir par le client la valeur singulière par rapport à la concurrence que peut lui apporter l’offre qu’il propose : valeur fonctionnelle (technique et économique) ; valeur expérientielle (facilité d’utilisation, de maintenance, etc.) ; valeur symbolique (l’image de soi) ; économie de coûts divers ; arguments ajustés aux attentes du client.

La discussion sur le prix ne doit s’engager qu’après cela, le vendeur devant avoir en réserve les moyens d’aider le client à financer son achat ou de lever les principales objections.

2.2. Utiliser un processus de vente structuré avec support numérique

Entrainer l’adhésion d’un client professionnel ne s’improvise pas, surtout lors de la première vente.

Le vendeur doit connaître le client visé et le pari que ce dernier est censé faire avec l’achat. Puis il doit utiliser une approche de vente professionnelle, soutenue par des supports numériques et préparée pour ce client.

Il doit également préparer les « ventes croisée » possibles (« cross-selling » ou vente de produits complémentaires) et définir les domaines à éviter dans l’entretien (« process guardrails ») 

2.3. Personnaliser la relation avec le client

Chacun aime être reconnu et traité comme client ou comme prospect ayant déjà pris un contact.

S’assurer de donner ce sentiment est le premier niveau de personnalisation. Faire toujours une offre personnalisée est incontournable. Mais on peut aller plus loin et solliciter les avis des clients et prospects ; « coacher » les clients en leur rappelant ou suggérant des conseils utiles, en les prévenant de risques potentiels, éventuellement en livrant sans attendre la commande (par ex. des consommables).

3 : Réussir l’expérience client    

Comme on l’a dit en introduction, l’expérience client, c’est l’ensemble des sensations et des jugements générés chez l’acheteur par son expérience de recherche, d’évaluation et d’utilisation d’un produit.

Les principaux déterminants de cette expérience sont les suivants :

-la facilité d’adoption du produit (facilité avec laquelle on peut connaître l’existence du produit, réunir les éléments permettant de le choisir, l’obtenir, l’utiliser, l’entretenir, le faire réparer, etc.) ;

-la valeur du produit (sa capacité à résoudre son problème mieux que les produits concurrents) ;

-la facilité d’utilisation du produit et l’aide qu’on peut obtenir du fournisseur ;

-les effets du produit sur les autres personnes (image de soi).

Beaucoup d’entreprises ne se préoccupent que d’un aspect de cette expérience ; ils soignent leur « vitrine », sites Web, page réseaux sociaux, etc. mais oublient plus ou moins de soigner la capacité interne d’accueillir le client et de répondre à ses questions et besoins.

Sur ce terrain, le Cabinet préconise de réaliser les cinq points clés suivants.

3.1. Construire la capacité du service de répondre le plus personnellement possible au client ou prospect.

Des systèmes automatisés peuvent aujourd’hui largement faire face aux questions et demandes courantes.

Une réponse humaine experte est nécessaire en cas de question complexe, de contestations, etc.

3.2. Être le plus performant possible sur les besoins les plus importants du client et le faire savoir.

Si, par exemple, le point le plus important pour le client est la sécurité et la régularité des approvisionnements, il faut sécuriser cette logistique en interne ou en sous-traitance et faire connaître cette « force » aux vendeurs, aux clients et aux prospects. Mais le besoin le plus important pourrait être autre et par exemple, la maintenance, etc.

3.3. Aider les clients et gagner leur confiance et leur fidélité

On a présenté quelques aspects de cette aide un peu plus haut en parlant de « coacher » le client et les applications numériques peuvent beaucoup faciliter cet aspect.

Les moteurs de recommandation peuvent rappeler les produits déjà achetés, suggérer les produits choisis par des clients similaires et présenter les avis des utilisateurs.

On peut enfin construire une application numérique facilitant la fidélisation par un processus de récompenses liées aux achats, etc.

3.4. Etablir une vraie relation avec le client.

On sait que les prospects professionnels n’achètent généralement pas un produit mais une solution de leur problème plus ou moins complète et éprouvée et incluant assistance et services.

Satisfaire ce type de besoin exige de plus en plus accompagnement, assistance, conseils, formation, coaching, etc. ; ce qui peut être inclus dans le prix initial ou faire l’objet de « produits complémentaires » facturés au client, globalement ou séparément. On pourrait ajouter que la relation peut conduire aussi à solliciter l’avis et l’aide du client lors de la conception de l’offre ou de sa modification.

Les experts du Cabinet concluent que « Relation client = Produit + Services ».

3.5. Aider les vendeurs à situer leurs performances

Des outils numériques peuvent rendre plus faciles la collecte, la comparaison et la consultation en temps réel des performances des vendeurs et des rapports explicatifs.

De tels outils peuvent être définis de telle sorte qu’ils permettent à chaque vendeur de se situer par rapport à ses objectifs et à ses pairs sans toutefois provoquer de stress néfaste à tous.

4. Les conditions du succès de la vente multicanal (numérique et humaine).

Pour toute entreprise industrielle recourir au canal de vente numérique est devenu incontournable mais ne signifie pas la fin du vendeur de terrain.

Selon l’enquête conduite par le Cabinet sur ce sujet, les entreprises entreprennent la numérisation des ventes pour rendre les processus internes plus efficaces et générer des données sur les clients existants ; et sur le plan externe, pour augmenter leur pénétration du marché, exploiter de nouveaux marchés et segments de clientèle et optimiser l’expérience client.

Pourtant, malgré des efforts intenses, très peu d’entreprises (10 %) déclarent réussir et celles qui réussissent sont celles qui ont su combiner les deux canaux de vente :

-adopter et adapter les meilleures méthodes numériques de la vente aux particuliers (B2C), pour numériser et faciliter les opérations allant de la recherche d’informations au SAV ;

-former leurs vendeurs de terrain pour conquérir de nouveaux clients et se mettre au service des anciens clients.

Sur ce terrain, le Cabinet préconise de réaliser les points clés suivants.

4.1. Équiper de données le service commercial.

Le numérique doit viser la disponibilité des données et des analyses nécessaires, à l’achat pour les clients et à la vente pour les vendeurs sur le terrain.

Ces derniers doivent pourvoir trouver réponses à leurs questions lors de la préparation de la visite au client ainsi que les informations nécessaires à leur argumentation ou leurs démonstrations pendant la vente.

C’est pourquoi il est important d’équiper les vendeurs de terrain de ces outils de vente et de les former à leur utilisation.

4.2. Améliorer la communication avec les clients

Cet aspect a déjà été largement exploré ci-dessus.

Le prospect ou client doit pouvoir :

-voir la vitrine web du fournisseur et trouver rapidement réponses à ses questions, automatiquement ou humainement ;

-questionner l’entreprise ou donner un avis sur les réseaux sociaux ;

Mais l’entreprise peut aussi faire des suggestions ou donner des conseils à ses prospects et clients, solliciter leurs avis ou collaborations et le faire participer à des évènements spéciaux.

4.3. Revoir la répartition de la force de vente

La numérisation en général et l’automatisation des tâches de back-office en particulier mais aussi l’évolution des produits, des marchés, de la concurrence et, donc, des ventes, doivent conduire à se poser régulièrement la question de la répartition de la force de vente et à la remodeler en fonction des objectifs de la période.

En analysant, par exemple, les frais de déplacement, la fréquence des visites, le nombre d’appels téléphoniques et le potentiel du marché, on peut repérer là où il est le plus judicieux de concentrer ses efforts de vente.

Une fois les segments gagnants identifiés, on peut commencer à revoir son objectif et à revoir la répartition de sa force de vente.

4.4. Le représentant sur le terrain ne disparaitra pas.

On peut numériser plusieurs étapes de la vente mais les applications numériques sophistiquées ne remplaceront pas la réflexion, l’intelligence et l’intervention humaine.

Les demandes simples des clients peuvent être acheminées vers des canaux en ligne. Mais des experts de la vente doivent prendre le relais lorsqu’il s’agit de faire adopter des solutions complexes et d’utiliser des techniques de vente directes innovantes.

(Source : https://www.simon-kucher.com/en/blog/sales-series-part-1-reengineering-your-sales-dna)

Voir aussi les articles suivants :

–https://outilspourdiriger.fr/la-politique-de-prix-valeur-selon-le-cabinet-simon-kucher/

–https://outilspourdiriger.fr/personnaliser-ses-relations-avec-ses-clients/

–https://outilspourdiriger.fr/concevoir-lheureuse-experience-client/

–https://outilspourdiriger.fr/evaluer-lexperience-client-1/ 2 3 4.

–https://outilspourdiriger.fr/lia-dans-la-relation-client-selon-capgemini/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 15/11/2020