Les défis prioritaires du Directeur commercial d’aujourd’hui, selon Sellsy, (entreprise française, créée en 2009, qui propose aux entreprises des solutions digitales) tiennent à la transformation des conditions de la commercialisation, de la commercialisation B2B en particulier).
Les clients, mieux informés, prennent de plus en plus de pouvoir dans la relation avec l’entreprise ; ils tendent à s’informer, à choisir et souvent à acheter directement sur Internet ; et s’ils entrent en relation avec un agent commercial ils exigent que ce dernier se comporte comme un expert-conseiller et que ses propositions soient « personnalisées ».
La transformation des conditions de la commercialisation nécessite de repenser les méthodes de travail.
Si l’on s’en tient à l’essentiel, on peut retenir les quatre points suivants comme les défis prioritaires du Directeur commercial d’aujourd’hui selon Sellsy :
- Créer une source unique de données et se donner de bons KPI.
- Fidéliser ses commerciaux.
- Faire de l’acquisition de prospects et de clients une priorité.
- Augmenter la valeur de l’entreprise aux yeux du client.
- Créer une source unique de données et se donner de bons KPI. (Indicateurs clés de performance)
1.1. Une source unique de données.
La digitalisation, l’innovation, l’optimisation du marketing, le développement des ventes, etc. sont plus que jamais essentiels mais ces actions doivent être fondées sur des données.
En fait, le défi premier est de créer une source unique de données dans l’entreprise pour pouvoir bénéficier des avantages suivants :
-L’unicité des données permet d’éviter la redondance et l’obsolescence qu’entrainent les bases de données multiples (même client dénommé de plusieurs manières ; changement de situation d’un client, par exemple, qu’il est difficile de noter sur des bases diverses)
-L’unicité des données facilite la recherche et la prise de décision. Réinventer son processus commercial ou réévaluer ses cycles de vente exige de pouvoir collecter, trier et analyser les données pertinentes et situées dans une seule base.
On notera qu’une source unique de données ne veut pas dire qu’elle est ouverte à tous ; l’accès doit être différencié pour compléter ou modifier la base comme pour en extraire des données.
On sait que les outils de gestion des données et des processus de l’entreprise sont divers : ERP (Entreprise Ressource Planning), CRM (Customer Relation Management), PLM (Product Lifecycle Management) et une base unique des données essentielles en faciliterait l’intégration et l’utilisation.
On parle alors du MDM (Master Data Management Master Data Management définition : gestion des données de référence (lebigdata.fr) pour faire référence au regroupement et à l’unicité des données essentielles.
1.2 Les bons KPI (Key Performance Indicator) ou indicateurs clés de performance (ICP)
Parmi les divers KPI, Sellsy retient pour essentiels les quatre suivants :
-Le revenu mensuel récurrent (MRR : Monthly Recurring Revenue) : c’est le revenu qui est généré par les abonnements facturés chaque fin de mois. C’est un bon indicateur des ventes et il est très utile à la gestion de la trésorerie.
-Le coût d’acquisition du client (CAC) : cet indicateur mesure et agrège l’ensemble des coûts nécessaires pour conquérir un nouveau client (marketing, promotion, prospection, publicité en ligne, etc.) ; il doit être nettement inférieur à ce que va rapporter le client au cours de sa vie de client.
-Le taux d’attrition (« churn rate ») : il mesure le pourcentage de clients que l’entreprise perd sur une période (clients définitivement perdus ou client qui achètent moins ou moins cher).
-La valeur de vie du client (CLTV ; Customer Lifetime Value) ; on estime, ici, le revenu procuré par une client pendant la durée probable de sa vie de client.
- Fidéliser ses commerciaux.
Le départ d’un collaborateur coûte cher en termes de perte de connaissances, d’expériences et de compétences spécifiques. Et le recrutement de son remplaçant coûte également très cher.
En moyenne en France on estime que le turnover est de 17%, tous secteurs d’activités confondus.
Le départ d’un commercial efficace (vendeur ou manager) représente une perte supplémentaire particulière, celle de ses relations avec ses clients.
C’est dire que la fidélisation des commerciaux de l’entreprise est essentielle et ne peut se baser seulement sur des mesures protectrices (non-concurrence, protection des données, etc.). On doit mettre en œuvre des méthodes proactives et, en particulier les suivantes :
2.1 Être à l’écoute des collaborateurs commerciaux.
On peut ici recourir à de multiples moyens, individuels ou collectifs.
-le rapport du manager d’équipe sur le climat de son groupe, les incidents, les résultats, les malaises et difficultés de certains membres ;
-les avis des clients sur leur relation avec leur vendeur ;
-les enquêtes périodiques pour collecter les avis et suggestions des commerciaux.
2.2. Proposer aux collaborateurs des occasions de progresser en compétence.
Ce peut être des formations spécifiques internes ou externes mais aussi des réorganisations du travail permettant aux collaborateurs en équipe d’assumer des tâches nouvelles, autant que possible, plus motivantes.
On sait que les collaborateurs et les jeunes en particulier « attendent de l’entreprise qu’elle les fasse grandir » en compétences et quelle facilite la mobilité verticale.
Cette montée en compétences est dénommée « upskilling » en anglais mais ce moyen de fidélisation exige que l’entreprise connaisse suffisamment les compétences actuelles de ses commerciaux et la tendance d’évolution des compétences nécessaires.
2.3. Créer un climat de travail stimulant et de soutien.
Le salaire n’est plus le seul levier de motivation. Le sens du travail, celui de la mission, l’équilibre vie personnelle et vie professionnelle, le télétravail, l’aménagement de la semaine de travail, les possibilités de formation en continu, l’appel à l’initiative et la tolérance à l’échec sont devenus des facteurs déterminants de l’engagement.
2.4. Reconnaitre et valorisez les réussites.
Individuelles ou collectives, les réussites doivent être reconnues et célébrées (atteinte d’un objectif ; conquête d’un client d’exception, prévisions et marketing réussis) faire valoir leurs auteurs et servir d’exemples. Et les moyens de valoriser les réussites sont nombreux (compliment, célébration, cadeau, augmentation, formation, etc.)
2.5. Optimiser le travail de conquête de prospects (« leads génération »)
On ne prendra en compte ici que le modèle de vente directe via un commercial.
En principe, la génération de client comporte les trois étapes et types d’acteurs suivants :
-Le prospecteur (Sales Development Representative (SDR). Il doit détecter les opportunités qu’il soumet au acteurs décideurs.
-Le sélectionneur (Market Development Representative (MDR). Il choisit parmi les prospects dont il pense qu’ils ont de fortes chances de devenir clients (sales qualified leads). Il gère la base de données et crée des scénarios personnalisés pour conquérir les prospects retenus.
-Le chargé de compte client (Account Executive). Il assure la finalisation des ventes (contrat et suivi de la livraison de l’offre) ainsi que de la fidélisation des clients.
- Faire de l’acquisition de prospects et de clients une priorité.
Les équipes commerciales sont moins présentes sur le terrain mais elles réalisent une veille constante sur les clients et prospects car les données sont la condition pour comprendre, cibler et engager. Ici, les défis prioritaires du Directeur commercial d’aujourd’hui, selon Sellsy, sont les suivants.
3.1. Assurer une veille sur les prospects et clients.
Le but est de tout savoir sur le client ou le prospect en suivant les communiqués de presse, les recrutements, les appels d’offres, les lancements de nouveaux produits, les articles de presse, les rapports annuels, les réseaux sociaux, etc. Les moyens de cette veille peuvent être la simple alerte Google avec des mots clés pertinents, la revue de presse ou le recours à des logiciels spécialisés.
3.2. Regrouper l’information dans un outil partagé.
Un CRM (Customer Relationship Management) ou logiciel de gestion de la relation client (GRC) est un outil indispensable.
Il regroupe toutes les informations marketing et commerciale concernant les clients et les prospects et permet de suivre le support client, l’analyse des ventes, la gestion des campagnes marketing et la gestion des forces de vente.
Ce regroupement des informations facilite le suivi des affaires et les décisions.
3.3. Suivre particulièrement les clients les plus importants. (« Account-Based Marketing »)
C’est une méthode qu’appliquent les grandes entreprises mais qui est nécessaire lorsque le cycle de vente est long et lorsque les personnes impliquées dans la prise de décision sont nombreuses.
3.4. Utiliser les réseaux sociaux (Social selling)
Pour trouver de nouveaux prospects et développer ses relations commerciales.
- Augmenter la valeur de l’entreprise aux yeux du client.
Fidéliser les clients existants et en conquérir de nouveaux sont les deux moyens de se développer mais l’acquisition de nouveau client est beaucoup plus coûteuse que la fidélisation d’un client existant.
Dans tous les cas, la valeur de l’entreprise aux yeux du client ne se décrète pas, ; elle se mérite via la qualité du produit, son degré de réponse aux attentes, son prix, la qualité du service reçu, le support offert au client, la garantie offerte, ; bref via la qualité de l’expérience que le prospect vit, de la recherche du produit à l’après-vente.
Augmenter en permanence cette valeur est nécessaire pour faire face à de nouveaux concurrents, pour fidéliser les clients en cours et pour reconquérir des clients perdus.
Le risque d’apparition de nouveaux clients, numériques en particulier, ne doit jamais être négligé.
La chance de fidéliser les clients et de reconquérir des clients perdus dépend de la capacité des commerciaux de comprendre les déterminants de ces comportements.
Les moyens de veille sur ce plan sont nombreux, allant du plus simple au plus lourd :
–Mettre en place l’outil « Net Promoter Score »
C’est la question simple suivante soumise aux prospects et clients : « Recommanderiez-vous cette offre à un ami ou un proche ? » ; la réponse consistant à cocher une échelle croissante de recommandation allant de 0 à 10 ; on peut ainsi repérer les « promoteurs », les « passifs » et les « détracteurs ».
–Réaliser des entretiens qualitatifs avec les clients
On peut ainsi mieux connaître les raisons de la satisfaction et de la fidélité.
Mais ce sont les clients insatisfaits qui apporterons le plus informations (raison du départ, inadaptation de l’offre,
Suggestions d’amélioration, etc.)
–Repérer les dysfonctionnements internes (délais de livraison, prix, garanties, assistance, temps de réponse aux demandes de support, etc.)
–Repérer ce qui se dit dans le web et les revues professionnelles (avis positifs et négatifs, et plaintes et suggestions).
-Noter ce que disent les prescripteurs influents.
–Améliorer l’offre de manière incrémentale ou radicale.
–Personnaliser toutes les interactions avec le client (communications, offres spéciales, etc.).
-Communiquez en cohérence avec vos valeurs, votre mission et vos ambitions.
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 26/06/2022.