Préparer on projet en entreprise ne relève pas de l’intuition ou de l’improvisation.
C’est la direction de l’entreprise qui décide préparer un projet pour résoudre un problème ou saisir une opportunité et qui en confie la préparation à un chef de projet.
Dès lors, pour un chef de projet, la première étape du travail est de bien comprendre ce que le projet doit réaliser et de s’assurer que l’ensemble des parties prenantes, externes et internes, (direction, « client », services ou personnes qui sont intéressées ou susceptibles d’être impactées par le projet) partagent la même vision du projet, les mêmes critères de réussite, les mêmes attentes du projet et de la confidentialité à observer.
L’étape suivante concerne les ressources à réunir pour réussir ; ressources en experts (équipe de projet), en finance et en moyens divers.
L’étape suivante concerne la rentabilité prévue du projet, c’est -à-dire la réalisation d’une analyse des coûts probables à encourir et des bénéfices de la mise en œuvre ou de la vente du projet réalisé. En général cette étude a été réalisée par la direction pour fonder le choix du projet mais l’équipe de projet doit vérifier la pertinence et la complétude de cette étude.
L’étape terminale est de dresser la charte du projet et de la faire partager par toutes parties prenantes.
On a compris que préparer un projet implique la réalisation des points suivants :
-Définir clairement les objectifs du projet.
-Déterminer l’étendue du projet, ce qui va être fait et comment et ce qui est exclu du projet.
-Définir de ce qui sera livré à la direction, au client et aux autres parties prenantes.
-Définir les critères de réussite du projet.
-Déterminer les ressources nécessaires.
-Rédiger et faire agréer la charte de projet.
-Choisir les outils de gestion du projet.
Détaillons chacun des points ci-dessus en examinant les trois ensembles suivants ;
-Définir les objectifs, les livrables, les limites et les critères de réussite du projet.
-Choisir et manager une équipe de projet.
-Définir les ressources et outils nécessaires au succès du projet.
- Objectifs, livrables, limites et critères de réussite du projet
1.1. Objectifs
Les objectifs poursuivis et les moyens de les réaliser doivent être correctement définis sinon on ne sait pas réaliser, si la réalisation a été complète, si elle a été conforme à ce qui a été attendu, etc.
On doit définir des objectifs SMART ou établir des OKR (Objectives Key Results)
La méthode SMART exige que l’objectif soit spécifique, mesurable, réalisable, pertinent et limité dans le temps.
– spécifique et mesurable s’opposent à général (accroitre les ventes en France de 10% par rapport à l’an précédent ou livrer tel produit nouveau à la satisfaction du client et non pas accroître les ventes ou réduire les charges) ; on sait alors ce qu’on doit accomplir, pour qui et pourquoi ; on sait quel progrès est à réaliser ;
–réalisable s’oppose à irréaliste ; on peut le réaliser même s’il est un peu difficile ;
–pertinent s’oppose à choisi au hasard ; il est fondé sur de bonnes raisons et mérite l’effort de tous ;
Limité dans le temps s’oppose à terminaison indéfinie (ce qui veut souvent dire jamais).
La méthode OKR (Objectives Key Results) exige que soient définis l’objectif (O), résultat à atteindre, et quelques résultats clés (KR), mesurables et utilisables pour suivre la réalisation de l’objectif et savoir si l’objectif a été atteint.
1.2. Les « livrables »
C’est ce qui doit être livré aux clients internes et externes à la fin du projet.
Les livrables peuvent être des produits tangibles ou intangibles décidés avec les parties prenantes impliquées dans le projet. Leurs définitions assurent que les mêmes objectifs sont partagés par les « clients » et l’équipe de projet.
1.3. Le champ d’application du projet.
Il précise les limites du projet, ce qui en fait partie, ce qui en est exclu et les conditions d’un changement.
Il rappelle les raisons et les objectifs du projet, précise le calendrier, le budget et les ressources du projet et définit qui approuve les résultats terminaux et comment est traitée toute demande externe ou interne de « dérive du champ d’application »
Cette dérive du champ d’application peut produire des effets sur les délais, les ressources et le budget.
En effet, tout projet est soumis à une « triple contrainte » : le champ d’application, les délais et les coûts. Et des compromis différents sont possibles entre ces trois contraintes : augmenter la qualité du livrable en augmentant le budget ou le délai ; réduire le budget en prolongeant le délai ; réduire le délai en réduisant le champ d’application etc.
1.4. Critères de réussite du projet
Les critères de succès doivent être bien définis avant le lancement du projet, selon les exigences des clients et pour que l’équipe sache clairement ce qui est à réaliser et suive la réalisation.
Les critères de succès sont propres aux exigences des clients et au type de projet (objectifs, livrables, budget, calendrier, etc.) et dépassent les aspects de la réalisation du projet.
Pour ce qui concerne le « client », ce peut être la satisfaction des utilisateurs, ou la facilité d’utilisation perçue, mesurée à l’aide d’enquêtes. Ce peut être aussi les mesures d’adoption du produit par les clients et d’engagement des clients envers l’entreprise, ainsi que des mesures des éléments tels que les ventes ou la croissance.
Pour ce qui concerne l’équipe du projet, ce peut être des mesures d’efficacité, telles que le pourcentage de tâches terminées ou la tenue des délais et des coûts.
Il serait judicieux d’inclure, avec chaque critère de succès retenu, les méthodes de mesure, la fréquence de mesure et qui est responsable de la mesure.
On peut également déterminer le succès d’un projet par la qualité du produit, la capacité de réponse aux besoins des clients et la nécessité de répondre aux attentes des parties prenantes.
– Qualité des produits.
Le produit ou le résultat final d’un projet est réussi s’il comporte l’ensemble des attributs initialement définis ; par exemple l’exhaustivité des fonctionnalités, la qualité des fonctionnalités, le coût unitaire, la facilité d’utilisation, etc.
–Les attentes des parties prenantes.
Ce sont les attentes initiales ou supplémentaires des parties prenantes et des clients en matière de caractéristiques et de fonctionnement du produit.
On doit mesurer la qualité selon les critères des clients internes ou externes et, par exemple, les critères suivants :
– évaluation de l’adhésion des utilisateurs au produit ;
– satisfaction des parties prenantes et des clients ;
– suivi de l’adoption du produit via une mesure des ventes.
On peut également se fonder sur les OKR.
On rappelle que les OKR définissent l’objectif (O) et quelques résultats clés (KR).
Ils permettent de suivre les progrès de l’équipe de projet et peuvent servir de critères de succès.
1.5. Les facteurs d’échec.
Les facteurs d’échecs sont parfois hors du contrôle des responsables mais le plus souvent ils résultent des causes suivantes :
– les attentes n’ont pas été clairement définies (objectif, livrables, calendrier, budget, etc.) ;
– les attentes ont été irréalistes et les responsables trop ambitieux ;
– l’information n’a pas été communiquée en temps opportun ou à la bonne personne ;
– les ressources humaines ont manqué ;
– les coûts ont augmenté parce que le champ d’application du projet été augmenté ou pour d’autres raisons, sans réaction correctrices sur les autres contraintes (la triple contrainte).
- Choisir et manager une équipe de projet.
Le choix de l’équipe va dépendre du projet à réaliser ; des tâches à accomplir et des rôles à tenir.
Les membres de l’équipe doivent être choisis pour leurs compétences techniques mais aussi pour leurs compétences relationnelles (médiation des conflits) et pour leurs compétences en leadership (dans l’équipe et avec les parties prenantes)
La motivation pour le projet, la diversité des membres, la confiance entre les membres sont les autres objectifs du choix.
Susciter l’adhésion des parties prenantes
D’autres acteurs interviennent plus ou moins intensément dans le fonctionnement de l’équipe.
– le promoteur du projet, responsable final et financeur du projet ;
– les clients, « acheteurs » du projet (internes ou externes) ;
– les utilisateurs du résultat du projet :
– d’autres parties prenantes éventuelles, internes ou externes au projet.
L’adhésion et l’implication des parties prenantes sont essentielles mais toutes les parties prenantes n’ont pas le même pouvoir d’intervention ni le même intérêt pour le projet
Les intervenants clés demandent une participation étroite à tout le projet. Celles qui ont un intérêt élevé pour le projet doivent être régulièrement informés. Et les autres parties prenantes informés de temps en temps.
Manager l’ensemble des acteurs.
Pour gérer l’ensemble des acteurs concernés par le projet, on peut recourir à la matrice d’attribution des responsabilités, dénommée RACI, défini par le tableau suivant :
Les acteurs d’un projet peuvent être classées dans l’une des 4 cases du modèle RACI :
R : réalisateur d’une tâche.
A : responsable de l’accomplissement de la tâche (accomptable)
C : consulté avant décision ou action.
I : informé après décision ou action.
Les rôles des personnes sont écrits dans la rangée du haut (Liste rôles) ; les tâches sont écrites dans la colonne de gauche.
Ce modèle de management des responsabilités permet d’éviter la confusion des rôles en définissant les rôles à tenir et les responsabilités de chaque acteur. La répartition des tâches doit être approuvée par toutes les parties prenantes
- Définir les ressources et outils nécessaires au succès du projet.
3.1. Les ressources essentielles au projet
Les ressources du projet comprennent le budget, les personnes et les matériaux.
Le budget est une estimation de ce que le projet coûtera sur les trois points suivants :
– le coût des personnes effectuant le travail ;
– le coût des services fournis par des fournisseurs externes ;
– le coût des matériaux et outils de travail : tout élément acheté ou loué pour mener à bien le projet.
Le budget doit avoir une certaine flexibilité car des problèmes surgiront inévitablement.
Les personnes, membres de l’équipe, sont celles qui vont exécuter les tâches du projet ; ils pourraient être les personnes extérieures à l’entreprise. Concernant ces personnes, on sait que les compétences techniques ne sont pas les seules compétences nécessaires.
Les matériaux sont tous les autres éléments, tangibles ou intangibles, qui aident à réaliser le projet.
Ce peut être des produits physiques et des outils qui facilitent la gestion des ressources et l’organisation du travail ; notamment des outils de productivité comme Google Docs et des logiciels de gestion du travail comme Asana.
Ces outils ou leurs équivalents sont essentiels pour avoir une vue d’ensemble et suivre les progrès du projet.
Il importe de consulter les parties prenantes et les membres potentiels de l’équipe sur les ressources dont ils pensent avoir besoin pour réaliser le projet.
3.2. La documentation relative au projet
Il est nécessaire et utile de conserver la trace des décisions prises et des adhésions données lors des différentes étapes de la préparation du projet :
-pour que toutes les parties concernées puissent y recourir ;
-pour servir de références en cas de besoin ;
-pour informer, éventuellement, les nouveaux membres de l’équipe ;
-pour élaborer les plans de réalisation ;
-pour tirer les leçons de l’expérience en fin de parcours.
Deux types de document sont, ici, particulièrement utiles ; la proposition de projet et la chartes du projet.
La proposition de projet est le document qui a été établi pour obtenir l’adhésion des parties prenantes à la réalisation du projet ; provisoire au tout début, elle va consigner les choix et décisions de l’accord.
La chartre du projet définit le projet décidé et décrit les détails nécessaires pour le réaliser. Elle va servir de référence tout au long de la vie du projet et de base à l’établissement du plan de réalisation.
Elle comporte généralement les éléments suivants :
– le nom du projet ;
– un résumé du projet ;
– les objectifs du projet ;
– les livrables du projet ;
– les raisons du lancement du projet ;
– les avantages et les coûts (analyse coûts-avantages) du projet ;
– le champ d’application et le hors champ du projet ;
– l’équipe de projet comprenant les sponsors, le leader et les membres de l’équipe ;
– les autres intervenants éventuels ;
– les critères de succès.
Une fois terminée, la chartre doit être adoptée par les principales parties prenantes.
3.3 Les outils nécessaires à la gestion du projet.
Les outils de gestion de projet sont essentiels pour préparer et gérer efficacement le projet.
Ils peuvent aider à partager l’information entre les parties prenantes, être sources de gain de temps et de transparence des tâches, servir au suivi des tâches, des livrables mais aussi gérer le budget, créer des graphiques, gérer les contrats et les licences.
On peut repérer les types suivants :
-les logiciel de planification et de gestion du travail ; pour assigner des tâches à plusieurs coéquipiers et suivre les progrès du travail ;
-des outils de productivité : les traitements de texte et feuilles de calcul ;
-des outils de présentation ; Power point ou équivalent ;
-des outils de collaboration : courrier électronique et chat. ;
Les plus utilisés sont les logiciels de planification et de gestion du travail, les outils de productivité et les outils de collaboration.
Certains sont connus et simples et conviennent aux petits projets où les tâches sont moins nombreuses.
D’autres sont plus complexes et complets, comme Asana ou ses équivalents.
Ils permettent de créer des plans, d’attribuer des tâches, d’automatiser les flux de travail, de suivre les progrès et de communiquer avec les parties prenantes. Les tâches sont visibles et organisées et la connexion entre acteurs facilitée.
(Source : https://www.coursera.org/learn/project-initiation-google/home/week/1.
https://www.coursera.org/professional-certificates/google-project-management
Pour d’autres articles sur le même thème :
https://outilspourdiriger.fr/strategie-de-gestion-de-projet-et-innovation/
https://outilspourdiriger.fr/le-chef-de-projet-selon-google/
Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 17/12/2022.