La gestion des ressources humaines (GRH) évolue

La gestion des ressources humaines (GRH) évolue. Elle tend à devenir plus humaine mais reste beaucoup de chemin à parcourir.

Voyons comment ont évolué les points suivants et ce qu’il reste comme chemin à parcourir pour chacun d’eux :

-la motivation ;

-l’évaluation ;

-la conception des emplois ;

-la conception et le changement de l’organigramme.

La motivation

Pendant longtemps et encore aujourd’hui, les moyens de motiver à travailler sont la paye et les primes ou les promotions, s’ils sont supérieurs à ceux de la concurrence.

On peut aussi inciter en liant le salaire aux résultats, à condition de pouvoir « isoler » ce résultat.

Dans les deux cas, cela tend à inciter les salariés à se « battre » les uns contre les autres alors qu’il est nécessaire qu’ils coopèrent et travaillent ensemble dans l’entreprise.

On peut recourir à la prime liée à observation d’un comportement recherché par l’entreprise.

On peut aussi recourir à la pression de la conformité au comportement des salariés les plus performants ou à l’imitation du comportement d’un leader.

En fait, l’idée selon laquelle on peut simplement gérer les personnes par des incitations, provoquer leur engagement, est malheureusement fausse.

On sait que l’engagement d’un salarié exige participation à l’élaboration de la décision, contrôle, autonomie, adhésion au projet en cours, ce qui sera présenté plus bas.

L’évaluation

Le modèle dominant a été pendant longtemps et reste encore de confier cette évaluation aux managers superviseurs et de la réaliser et de la communiquer au salarié au cours d’un entretien de fin d’année.

Ce modèle n’est pas de nature à accroitre le degré d’engagement du salarié car, par excès de confiance en lui, et parfois à juste titre, le salarié sort de l’entretien en se sentant sous-estimé et en se faisant la promesse d’ajuster son comportement à cette sous-évaluation.

Il est vrai que la méthode de l’évaluation accorde une place privilégiée aux résultats mais tend à négliger les circonstances explicatives.

La tendance va vers un modèle sans évaluation formelle mais avec des relations permanentes de coopération entre superviseur et salarié sur ce qui s’est mal passé pour trouver une solution en commun.

Cette méthode présente plus de chance d’accroissement de l’engagement du salarié.

La conception des emplois.

Aujourd’hui, on définirait l’emploi comme un composé de plusieurs tâches distinctes visant à réaliser un produit physique ou intellectuel. Cela n’a pas était toujours le cas.

La première conception de l’emploi en entreprise a été celle de W Taylor (1900) dénommée « organisation scientifique du travail » (OST). Taylor considérait que tout emploi, celui d’ingénieur mis à part, pouvait se ramener à une tache simple. L’employé ne devait exécuter que cette tâche et la répéter autant de fois que nécessaire. La façon de l’exécuter lui été communiquée par l’ingénieur qui le surveillait et la rémunération était établie sur la base du nombre de pièces produites à l’heure.

C’était un progrès par rapport au chaos précédent qui régnait dans les usines mais il est facile de penser aujourd’hui combien cela a pu être monotone, ennuyeux, dépendant d’autrui, dénué de sens, peu motivant et, en réalité, détesté.

Il reste de nombreuses traces de cette conception, traces observables lorsqu’il s’agit de tâche répétitive (par exemple, chez les analystes de données) mais, depuis 1970 environ, et sous l’influence des psychologues, la conception de l’emploi a beaucoup évolué.

On a cherché d’abord à répondre un peu aux besoins des gens au travail en lançant les opérations suivantes :

-faciliter les interactions sociales (travail en équipe, échanges entre équipes, etc.) ;

-donner plus d’autonomie (décider comment réaliser la tâche, faire une pause, etc.) ;

-introduire plus de variété dans le travail ;

-donner du sens au travail réalisé (présentations, formations, explications, etc.) ;

-donner à l’employé du feedback sur la qualité de son travail ;

On voit que tout cela n’a aucun rapport avec le salaire qui est mensualisé.

Aujourd’hui et compte tenu des besoins de réactivité et d’innovation de l’entreprise, on cherche à obtenir l’engagement des salariés, la mobilisation totale des capacités des collaborateurs (adaptabilité, comportement attentif aux intérêts de l’entreprise, etc. l’adhésion à la vision de l’entreprise).

Il est sûr qu’une telle « intériorisation » de la motivation, une telle adhésion, ne se décrète pas.

Il faut d’abord donner un degré de satisfaction suffisant aux besoins psychologiques fondamentaux des collaborateurs et, principalement, aux besoins suivants :

-le besoin de compétence, qui est celui de se sentir réaliser une tâche importante et de se sentir compétent ;

-le besoin d’autonomie, qui est celui de se sentir faire ce qu’on a choisi, de n’être pas sous contrôle permanent ;

-le besoin de sens, qui est celui de se sentir contribuer à un but qui nous dépasse et nous relie aux autres (groupe de travail, entreprise, nation, nature, etc.).

Il faut aussi obtenir l’adhésion du collaborateur à la vision qui guide l’action de l’entreprise :

-à la vison externe : raisons d’être, « terrain de jeu », mission (types de besoins à satisfaire), buts principaux (pérennité, croissance, profit, etc.), marchés, opportunités qu’elle recherche et menaces qui la guettent ;

-à la vision interne : type d’organisation, moyens humains, techniques et informationnels nécessaires, règles et valeurs à respecter, répartition des pouvoirs et des rôles ; le système de sanction et de rémunération, etc.

Pour le moins, il est nécessaire que cette vision ait été présentée, expliquée, justifiée à tous les membres de l’entreprise

Il faut aussi faire qu’il comprenne et approuve son rôle dans l’entreprise et qu’il se sente digne de confiance, soutenu et valorisé.

L’entreprise est un processus de transformation « d’entrées » en « sorties ». Ce sont les « sorties » (les ventes), qui déterminent les entrées et les résultats et ce sont les bonnes collaborations et coordinations de toutes les équipes qui peut faire espérer faire mieux que la concurrence, moins cher ou différent, etc.

Chaque collaborateur est aussi un transformateur chargé de réaliser des « sorties » qui lui sont commandées par des « clients » internes ou externes », à partir des entrées qu’il demande ou reçoit.

Ses obligations sont de réaliser son processus de transformation au moindre coût et dans les délais ; mais aussi, voire surtout, de collaborer avec son aval et son amont : les prévenir des retards qu’il prend, leur signaler les anomalies qu’il constate, les améliorations souhaitables, etc.

la conception et le changement d’organigramme

4.1. Le choix du type d’organigramme.

L’organigramme d’une entreprise décrit l’organisation de ses activités et les relations d’autorité entre les collaborateurs.

On sait qu’on peut choisir entre les trois types principaux, illustrés par les schémas suivants

L’organigramme fonctionnel est le plus courant ; il organise l’activité selon la fonction (marketing, production, les ressources humaines, finances, etc.).

La coordination interne de chaque fonction est grande mais les relations interfonctionnelles sont difficiles, voire conflictuelles. Chaque fonction tend à donner priorité à ses objectifs (« silos »)

L’organigramme divisionnel est nécessaire lorsque l’entreprise opère dans différents secteurs d’activité ou différents pays. Chaque division a des objectifs différents et peut avoir son propre organigramme fonctionnel.

Chaque division peut plus facilement s’adapter aux besoins de son marché.

Mais la coordination entre les divisions et le siège peut être difficile ainsi que la coordination entre divisions.

L’organigramme matriciel combine les structures fonctionnelle et divisionnelle. Il y a alors double chaîne de commandement, chaque employé relevant de la direction de sa fonction et de la direction d’une division.

La collaboration interdépartementale est facilitée ainsi que la gestion de projets transversaux. Mais les conflits de priorités entre commandement sont nombreux et la décision est plus lente à prendre.

On a compris que l’entreprise doit avoir un organigramme mais qu’aucun n’est sans défauts, aucun ne résout spontanément les problèmes de coordination et les problèmes d’engagement envers les objectifs de l’entreprise. L’organigramme fonctionnel reste dominant, en particulier dans les PME, mais l’accroissement de la taille, la diversification des produits et des zones géographiques de ventes, les besoins d’autonomie, les besoins de créativité et d’innovations ont incité à la création des autres types d’organigramme dans les entreprises plus grandes.

4.2. Le changement d’organigramme.

Lors de la création et peu après, la construction d’un organigramme est facile parce que l’entreprise est petite.

Arrive un moment où il faut en changer parce que le type de marché est changé, une innovation é été introduite, un manager important est parti, un dysfonctionnement important et durable est paru.

L’organigramme en cours et le système de management deviennent alors inadaptés et doivent être changés.

Un observateur, auteur et consultant bien connu en matière de changement organisationnel, John Kotter a identifié huit forces à mobiliser pour réussir le changement

– Convaincre le maximum de collaborateurs de l’urgence du changement.

– Créer l’équipe de leaders qui va conduire le changement.

– Faire partager la vision du « monde meilleur » visé et les leviers pour y parvenir.

– Susciter l’adhésion du plus grand à tous les étages de la hiérarchie.

– Renforcer l’action via des acteurs du changement.

– Repérer et réaliser les gains à court terme qui renforce la réalisation du projet à long terme.

– Développer la culture de la persévérance et de la détermination.

– Renforcer et institutionnaliser le changement.

Source : https://www.coursera.org/learn/management-fundamentals-healthcare-administrators/home/module/1

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