Outils pour créer ou analyser une stratégie a pour objectif de présenter les principaux outils utilisables dans ce domaine, outils préconisés par la Darden School of Business (Virginie).
Dans un article précédent nous avons présenté les huit outils suivants :
-trois outils généraux (Swot, analyse des concurrents, analyse de l’environnement) ;
-le modèle des 5 forces de M. Porter ;
-la détermination des capacités de l’entreprise.
Dans ce second article, nous examinons le positionnement concurrentiel, selon le plan suivant :
-les positionnements génériques ;
-la carte stratégique ;
-le choix de son positionnement et de sa stratégie.
- Les positionnements génériques
Le graphique ci-dessous, élaboré par M. Porter, présente les quatre positionnements génériques qu’une entreprise peut prendre dans un secteur ou un segment de marché :
Cette matrice croise la source de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et la largeur de son périmètre d’activités au sein de l’industrie ou d’un segment de marché.
La source de l’avantage concurrentiel peut être la faiblesse du coût et du prix ou le caractère plus ou moins unique du produit.
La largeur du périmètre d’activités (Portée concurrentielle) est la mesure dans laquelle une entreprise cible plusieurs segments de marché, offre différents produits sur un marché ou opère dans plusieurs marchés géographiques.
Les facteurs retenus, ici, sont trop simples et trop peu nombreux pour être compétemment explicatifs mais ils présentent l’avantage de dire l’essentiel : il y a quatre types de positionnement possibles, dont deux principaux :
1.1. Les positionnements principaux
La stratégie des faible coûts et prix. (« Cost leadership »)
Cette stratégie conduit l’entreprise à se concentrer sur l’obtention et le maintien de coûts inférieurs à ceux des concurrents. Elle met l’accent sur les axes d‘action suivants :
— offrir des produits standardisés au prix le plus bas ;
— se concentrer sur les produits de base ;
— acquérir de parts de marché pour obtenir des économies d’échelle ;
— minimiser les frais généraux, en particulier publicitaires ;
— concentrer ses investissements et sa R et D sur la réduction de ses coûts.
La stratégie de différenciation.
Cette stratégie conduit l’entreprise à se concentrer sur l’obtention et le maintien de produits différents de ceux des concurrents. Elle met l’accent sur les axes d‘action suivants :
–se concentrer sur des produits différents, spécifiques pour les vendre plus cher ;
— créer et maintenir une marque de nature à se faire reconnaitre par les prospects et clients ;
— investir dans la R&D pour innover et offrir des produits à fonctionnalités plus différenciées ;
– investir dans les ressources humaines, en particulier les acteurs de la relation avec les prospects et clients.
1.2. Les positionnements dans un marché étroit.
On voit dans la matrice ci-dessus que l’entreprise peut tabler soit sur le coût soit sur la différenciation.
La stratégie de pénétration du marché par le bas coût (« Focused low cost strategy »)
C’est la stratégie de pénétration souvent utilisée par de nouveaux entrants, pour éviter la confrontation frontale avec les concurrents en place et préparer le développement ultérieur. Elle met l’accent sur les axes d‘action suivants :
–vendre des produits similaires aux existants mais à un segment spécifique du matché et baisser les prix pour obtenir un avantage concurrentiel.
– réduire les coûts en utilisant la technologie et en optimisant la production :
– attirer les clients en offrant le même produit que les concurrents mais à des prix plus abordables ;
La stratégie de niche (« Niche strategy »).
C’est une stratégie de différentiation visant la conquête d’un segment de marché par une offre innovatrice ou ayant une « unicité » spécifiques aux yeux des prospects.
On peut repérer les positionnements au travers de plusieurs indicateurs : indicateurs de prix, de qualité, de chiffre d’affaires, de gamme de produits, de localisation géographique, etc.
Sur les marchés des positionnements sont plus complexes que les génériques.
Dans tous les cas, on peut prendre une vision plus claire des positionnements en utilisant la représentation graphique, la carte stratégique.
- La carte des positionnements concurrentiels.
La carte stratégique ci-dessus concerne les fabricants d’automobiles au début des années 2000.
Trois facteurs ont été retenus pour dresser cette carte :
-le coût moyen ou prix moyen des véhicules vendus ;
-le degré auquel le type de voiture est considéré comme « sportif » (vitesse, carrosserie, type d’acheteur, etc.)
-la taille (cercle) représente le nombre de modèles offerts par l’entreprise.
On peut voir que :
-Porsche conduit une stratégie de niche (coûts et sportivité élevés, petite gamme) ;
-Kia conduit plutôt une stratégie ciblée sur le coût (coûts faibles, petite gamme de voitures standard).
-Mercedes, une stratégie de différenciation classique.
-Ford, un positionnement typique de leadership en matière de coûts
-Toyota, un positionnement « hybride » mélange de différentiation et de coût.
On aurait pu choisir d’autres facteurs (part de marché, les dépenses de R-D, dépenses de promotion, etc.) pour préciser la segmentation.
- le choix de son positionnement et de sa stratégie.
Le graphique ci-dessus rappelle que le défi du stratège est de trouver le point qui combine au mieux les valeurs (mission), les opportunités du marché (positionnement concurrentiel) et les capacités internes (techniques et humaines).
Par ailleurs, il faut aussi retenir la contrainte fondamentale suivante : « Si tout le monde peut le faire, il ne sert à rien de s’y lancer «
Le choix va donc dépendre des réponses que je peux apporter aux questions suivantes :
– qu’est-ce que je veux faire ou que j’ai envie de faire ou qu’il me semble nécessaire de faire ?
Il s’agit, ici, de clarifier les valeurs qui motivent, la mission souhaitée, le chemin à parcourir.
– est-il possible de le faire ou faut-il saisir une autre opportunité ?
Ici, il s’agit des repérer les opportunités offertes par le marché visé en utilisant le modèle des 5 forces ou tout autre modèle d’analyse. A titre d’exemple, des auteurs montre qu’il y a des « océan rouges » (marchés où on se bat à mort) et des « océans bleus » (marchés où il y a peu de concurrents, voire pas du tout de concurrent si on innove)
– Est-ce que je peux le faire et réussir dans la durée ?
Ici, i s’agit des capacités de réaliser la mission en faisant mieux que les autres ou différemment.
Source Les bases de la stratégie d’entreprise – Introduction à l’analyse stratégique – Semaine 1 | Coursera
Pour aller plus loin, la rubrique stratégie du blog comporte plus de 70 articles. En voici quelques-uns :
https://outilspourdiriger.fr/outils-pour-creer-ou-analyser-une-strategie/
https://outilspourdiriger.fr/les-outils-de-lanalyse-strategique-1/
https://outilspourdiriger.fr/redefinir-sa-strategie-selon-wharton/
https://outilspourdiriger.fr/implementer-sa-strategie-1/
https://outilspourdiriger.fr/les-trois-strategies-dentreprise/
https://outilspourdiriger.fr/revoir-sa-strategie/
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Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur. A. Uzan. 23/03/2024