Outils pour créer ou analyser une stratégie.

Outils pour créer ou analyser une stratégie a pour objectif de présenter les principaux outils utilisables dans ce domaine, outils préconisés par la Darden School  of Business (Virginie).

Les schémas ci-dessous  définissent la stratégie d’entreprise et le défi du stratège :

La stratégie d’une entreprise comporte trois aspects :

-la mission quelle se donne ; ses valeurs, ses buts, ses activités ;

-la façon dont elle se positionne sur les marchés pour tirer parti de ses capacités ;

-les actions stratégiques, actions importantes, qu’elle entreprend (innovation, acquisition, partenariats, etc.)

Et le défi du stratège est de trouver le point qui combine au mieux les valeurs (mission), les opportunités du marché (positionnement concurrentiel) et les capacités internes (techniques et humaines).

Pour définir sa stratégie ou analyser la stratégie d’une entreprise, la recherche propose les nombreux outils suivants ;

-trois outils généraux (Swot, analyse des concurrents, analyse de l’environnement) ;

-le modèle des 5 forces de M. Porter ;

-la détermination des capacités de l’entreprise ;

-le choix du positionnement concurrentiel.

Pour ne pas faire trop long ou trop concis, nous présenterons « le choix du positionnement concurrentiel » dans un prochain article.

Voyons, ici, les trois premiers outils.

1. Trois outils généraux.

Ce sont trois outil initiaux et globaux que d’autres outils précisent.

1.1. L’analyse SWOT (ou forces, faiblesses, opportunités, et menaces).

L’analyse SWOT conduit à faire une première exploration des deux principaux domaines concernant l’entreprise :

-Le premier concerne l’environnement concurrentiel externe et, ici, l’analyse consiste à repérer les opportunités à exploiter et les menaces à craindre.

-Le deuxième conduit à explorer les capacités internes de l’entreprise pour en repérer les forces et les faiblesses.

1.2. L’analyse de la concurrence (compétitor) consiste à repérer les principaux concurrents (en cours et potentiels) et à évaluer leurs performances (résultats financiers, etc.), leurs capacités internes, leurs objectifs et stratégie. On notera que les concurrents peuvent ne pas appartenir à la même industrie.

1.3. L’analyse de l’environnement (ou PESTEL =politique, économique, sociologique, technologique, environnemental et légal)

L’analyse environnementale se concentre sur les tendances qui ont ou peuvent avoir un impact sur l’industrie et l’entreprise, ces tendances sont les suivantes :

– les tendances démographiques (par ex : population vieillissante) ;

– les influences socioculturelles (par ex : écologie, préférence nationale, recyclage, etc.) ;

– les développements technologique ;

– les impacts macroéconomiques (croissance, inflation, mondialisation, etc.) ;

– l’évolution de la politique et de la réglementation ;

– les tendances du commerce mondial.

Ces trois outils permettent de prendre une première vue de l’entreprise et de son positionnement.

2. Le modèle des 5 forces de M. Porter.

Le but du modèle est d’évaluer le potentiel de rentabilité à long terme d’une industrie ou d’un segment de marché et donc de percevoir les perspectives de la concurrence au sein de cette industrie.  Il ne dit rien sur les différences entre les entreprises et nécessite de définir la « largeur » du segment de marché étudié.

Comme le montre le schéma ci-dessus, le modèle repère les cinq forces concurrentielles qui peuvent avoir un impact négatif important sur la probabilité de bénéfices et de marges dans une industrie ou un segment de marché.

Voyons chacune de ces forces.

2.1. La menace de l’arrivée de nouveaux concurrents.

Cette menace est d’autant plus faible que :

– les nouveaux entrants doivent faire face à des coûts élevés irrécupérables s’ils échouent ;

– un acteur ou des acteurs en cours ont un avantage concurrentiel dominant ;

– des brevets, licences ou des droits d’auteur protègent les acteurs en cours ;

– des marques pionnières et dominantes protègent les acteurs en cours ;

– des acteurs en cours bénéficient de grandes économies d’échelle ou de grands progrès d’expérience, hors de portée rapide d’un nouvel entrant ;

– les acteurs en cours sont capables de représailles (capacités excédentaires, réduction de prix, réputation agressive, etc.) ;

– les coûts de sortie du marché sont élevés.

2.2. La menace des produits de substitution.

Les produits de substitution sont des produits que les prospects ou clients considèrent comme remplissant la même fonction, même s’ils sont différents (beure et margarine, ordinateur et tel portable, voiture et train, porte blindée et alarme électronique, voire alimentation et distraction, etc.). La substitution s’opère lorsque la hausse du prix d’un produit tend à produire une hausse de la demande du substitut (élasticité croisée de la demande).

Cette menace est d’autant plus faible que :

– l’élasticité croisée de la demande est faible ;

– les coûts de changement de produit sont élevés ;

2.3. Le pouvoir de négociation des acheteurs.

Il est rare que les vendeurs et les acheteurs aient le même pouvoir de négociation, en particulier sur les prix.

La relation dépend, généralement, du nombre et la puissance de chaque type d’acteur.

Le pouvoir de négociation des acheteurs sera d’autant plus faible que les acheteurs :

– sont nombreux et peu puissants (pas de centrales d’achats, etc.) ;

– ont moins de choix de produit ou de prix ;

– doivent subir des coûts de changements importants (ex : passer de Windows à Apple) ;

– ne peuvent pas se substituer au fournisseur en fabricant le produit acheté.

2.4. Pouvoir de négociation des fournisseurs.

Le raisonnement est similaire mais inverse du précédent.

Le pouvoir de négociation des acheteurs sera d’autant plus faible que :

– ils ne sont pas concentrés (monopolistiques) ;

– ils ne fournissent pas un élément de base des chaines de fabrication (comme Intel ou Microsoft) ;

– il y a plusieurs substituts offerts à l’achat ;

– les acheteurs ne subissent que des faibles coûts de changement ;

– les fournisseurs ne peuvent pas intégrer leur aval.

2.5. Intensité de la rivalité.

Plus l’intensité de la rivalité est faible moins il y a de menace sur la rentabilité des acteurs du secteur d’activité.

Cette intensité sera d’autant plus faible que :

– le nombre de concurrents dans le secteur d’activité est faible ;

– le potentiel de croissance du secteur est important : il y a de la place pour tout le monde ;

– la différenciation des produits et des offres est forte ;

– la capacité de production n’est pas excédentaire ;

– la saison creuse n’existe pas ;

– la récession ne sévit pas ;

– aucune coordination tacite n’est opérée entre acteurs.

Tout acteur d’un marché ou entrant potentiel peut ainsi avoir une idée des forces qui vont déterminer sa capacité de réussir.

3. La détermination des capacités de l’entreprise.

Certaines entreprises d’un secteur d’activité possèdent un avantage concurrentiel et sont plus rentables que les autres. Les raisons de cette différence tiennent essentiellement puis aux capacités des unes et à l’incapacité des autres de les imiter.

L’avantage concurrentiel peut être un avantage de coût ou un avantage de demande (capacité de faire payer plus cher).

Repérer et évaluer ces capacités conduit à analyser :

– la « chaîne de valeur » (chaine des activités) et les ressources ;

– la cohérence de l’ensemble des activités et leur adéquation avec leur environnement

– la mesure dans laquelle les capacités offrent un avantage durable.

3.1. La chaine de valeur: activités, ressources et capacités

La chaîne de valeur décrit les activités exercées par l’entreprise et leur enchainement depuis les approvisionnements jusqu’aux livraisons de produits. Comme indiqué par le schéma ci-dessus, l’ensemble comporte des activités principales et des activités secondaires (ou de soutien aux activités principales). Certaines activités peuvent être sous-traitées et d’autres conservées parce que considérées comme critiques par l’entreprise.

Les capacités résultent des ressources que possède l’entreprise :

– ressources corporelles (équipement, personnel, brevets, etc.) ;

– ressources incorporelles (systèmes et processus, technique et de management) qui régulent les activités (marques, réputation, expertises, fidélité des clients ou des employés, etc.) ;

– ressources spéciales comme la direction, la culture, le climat, le degré d’adhésion et de motivation des collaborateurs ; etc.

On évalue les capacités selon la méthode VRIN, c’est-à-dire selon qu’elles sont créatrices de valeur (V), précieuses ou rares (R), inimitables (I), non substituables (N).

3.2. La cohérence interne et l’adéquation avec l’extérieur

La cohérence interne concerne le degré de synergie entre les ressources pour produire des capacités et des produits.

L’adéquation avec l’extérieur concerne le degré d‘adéquation entre l’offre et les attentes du marché.

C’est l’efficacité opérationnelle (management et gestion des ressources humaines) et l’efficacité du capital technique (technologie, mécanisation de la fabrication, innovations, etc.) qui permet d’avoir une structure de coût inférieure à celle des concurrents.

3.3. La pérennité de l’avantage concurrentiel (Imitation, pérennité, développement).

L’avantage concurrentiel se réfère toujours à la comparaison avec les concurrents.

La supériorité des capacités détenues par certains acteurs tient à deux éléments = l’inimitabilité et la pérennité.

L’inimitabilité concerne certaines des caractéristiques VRIN, en particulier la rareté.

Mais elle relève aussi de protections de types divers :

– protection juridiques (licence, brevet, droit d’auteur).

– contrôle d’une ressource rare voire exclusive ;

– mode de développement très spécifique d’une capacité ;

– développement de capacités par combinaison de plusieurs capacités ou ressources (dont la culture et les externalités).

La pérennité concerne la dégradation ou l’obsolescence des capacités et ressources :

-le capital humain, technique ou managérial, ainsi que les équipements peuvent se dégrader ;

-les facteurs de succès peuvent devenir des rigidités (obstacles à l’évolution), en engendrant la « myopie » (pas de vision du danger) et la complaisance à l’égard des difficultés ;

-les capacités mêmes les plus rares et précieuses peuvent devenir obsolètes en raison de l’innovation ;

– certains actifs peuvent être plus précieux pour d’autres que pour soi et valent donc la peine d’être vendus.

Le développement des capacités ; acquisition et complémentarité.

Certaines capacités nouvelles et complémentaires aux existantes peuvent s’acquérir des façons suivantes :

– grâce à une fusion ou une acquisition (en particulier d’une startup technologique) ;

– grâce à une alliance ou un partenariat ;

– par développement interne.

Ces outils sont devenus « classiques » mais leur utilité reste inchangée.

Source Les bases de la stratégie d’entreprise – Introduction à l’analyse stratégique – Semaine 1 | Coursera

Pour aller plus loin, la rubrique stratégie du blog comporte plus de 70 articles. En voici quelques-uns :

https://outilspourdiriger.fr/les-outils-de-lanalyse-strategique-1/

https://outilspourdiriger.fr/redefinir-sa-strategie-selon-wharton/

https://outilspourdiriger.fr/implementer-sa-strategie-1/

https://outilspourdiriger.fr/les-trois-strategies-dentreprise/

https://outilspourdiriger.fr/revoir-sa-strategie/

https://outilspourdiriger.fr/approche-actuelle-de-la-strategie-2/

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan. 17/03/2024