Redéfinir sa stratégie, selon Wharton.

 

Redéfinir sa stratégie, c’est revoir les choix fondamentaux que tout chef d’entreprise à fait et fait mettre en œuvre ; choix qui sont des compromis déterminant la rentabilité et la croissance.

On peut ramener ces choix fondamentaux aux trois suivants :

-le choix du système de production et de management ; sa spécificité et sa cohérence interne sont les sources principales de l’avantage concurrentiel ;

-le choix concomitant du positionnement dans son marché ; son adéquation à la situation de son marché et de sa concurrence ;

-le choix des moyens d’adapter son système de production et de management ainsi que son positionnement aux changements de son environnement.

Spécificité et cohérence du système de production et de management (ajustement interne), pertinence du positionnement (adéquation externe) et justesse de l’adaptation aux changements (adéquation au changement), voilà les composantes de la stratégie de tout chef d’entreprise.

 

On peut ressentir ou avoir la certitude de devoir revoir les ajustements en cours et on peut, alors, avoir besoin d’une méthode, d’un processus, de nature à bien conduire la redéfinition.

Cet article présente un processus pertinent, inspiré de la méthode de création d’une entreprise.

Mais la mise en œuvre de ce processus exige de bien connaitre les ajustements en cours et les contraintes à prendre en compte pour redéfinir sa stratégie.

Aussi les trois types d’ajustement seront examinés avant de présenter le processus de redéfinition.

 

1. Les trois types d’ajustement à maintenir.

 

1.1. La spécificité du système de production et de management (ajustement interne). 

L’objectif de toute entreprise, ici, n’est pas de viser à l’efficacité opérationnelle en adoptant ou en améliorant les meilleures méthodes pratiquées par les concurrents. Cette visée est nécessaire mais l’imitation n’apporte pas que des avantages : les coûts peuvent diminuer, la qualité augmenter, mais la concurrence devient féroce et la rentabilité difficile car, aux yeux du client, les concurrents tendent à devenir identiques.

La stratégie, ici, consiste à construire un système de production et de management qui soit spécifique et qui crée un avantage concurrentiel difficilement imitable.

On sait que le compromis principal à réaliser doit être fait entre d’une part réduire les coûts et les prix et d’autre part accroître la qualité et les prix.

L’outil d’analyse et de décision, ici, est la chaine de valeur de Porter

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les questions principales à se poser sont les suivantes :

Quelles sont les activités les plus distinctives et performantes, sources principales de l’avantage concurrentiel ?

Quelles sont la cohérence, la complémentarité et la synergie des activités ?

Quelles sont les activités qui ont conduit ou conduisent à hésiter entre externaliser et intégrer ou créer ?

Quelle est l’adéquation entre le système d’activité et le positionnement choisi ?

Quel est le degré de mobilisation et de collaboration des collaborateurs que le système de management obtient en moyenne ?

 

1.2. La pertinence du positionnement (ajustement externe).

Ici, l’objectif de l’entreprise est d’obtenir qu’un type de prospects lui accorde une place particulière parmi les offreurs d’un type de produit. Comme le disent des experts « Le positionnement n’est pas ce que vous faites à un produit mais ce que vous produisez dans l’esprit du prospect ».

Le positionnement, c’est donc être considéré par un type de prospect comme différent des autres offreurs en raison des caractéristiques de l’offre, jugées conformes aux attentes et crédibles parce que fondées sur la compétence et les références de l’offreur.

On sait qu’on a défini un positionnement si on est capable de remplir les « inconnus » de l’énoncé suivant : pour (X = notre segment cible), (P= notre produit) est le seul ou l’un des meilleurs des produits de (C= la catégorie) à offrir (A1, A2, A3 = les avantages) grâce à nos (Comp= compétences spécifiques en matière de…)

Cet énoncé se concrétise en définissant les éléments suivants :

– le segment de marché cible à conquérir ;

– la proposition de valeur spécifique ;

– Les concurrents avec qui rivaliser.

Les recherches établissent que le positionnement est, de loin, le facteur le plus important de la rentabilité (60%).

L’outil d’analyse et de décision, ici, est le modèle des 5 forces de Porter, modèle illustré par le graphique suivant :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ce sont les forces qui déterminent la capacité d’une entreprise de capturer une partie de la valeur créer par son industrie.

Cette capture dépend en effet du degré de concurrence entre acteurs du marché, du pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients et, surtout, de l’entrée de nouveaux acteurs ou de produits de substitution.

 

L’entreprise doit répondre aussi complètement que possible aux questions principales suivantes :

-A-t-on des indicateurs favorables ou défavorables concernant la « place » dans le marché ?

-Les fournisseurs tendent-ils à devenir plus influents ?

-Le nombre de clients et leur fidélité tendent-ils à croître ou décroître ?

-Le segment de clientèle a -il tendance à changer ?

-A-t-on des indicateurs favorables ou défavorables concernant l’offre (proposition de valeur)

-La marque tend elle à être plus ou moins appréciée ?

-A-t-on des indications ou des soupçons selon lesquels de nouveaux acteurs se préparent à entrer (avec des produits de substitution ou avec une innovation) et a-t-on des indications sur les « barrières à l’entrée » qui peuvent leur être opposées ?

-A-t-on repérer d’autres sources potentielles d’incertitude concernant le futur ?

 

1.3. La justesse de l’adaptation aux changements.

Ici, c’est la capacité de reconnaître et de surmonter les obstacles à l’adaptation.  On peut repérer quatre obstacles principaux qui tous relèvent de l’organisation et non de la technologie :

 

1.3.1. La perception du problème.

Si l’entreprise ne perçoit pas, involontairement ou pas, qu’il y a un problème actuel ou potentiel, il n’y a aucune raison de réagir. Cette « myopie » est l’obstacle principal à la prévention et à l’adaptation.

Souvent, l’entreprise en place pense que la nouvelle technologie introduite ne sera jamais meilleure que l’ancienne et que les clients actuels ne l’aimeront pas.

 

1.3.2. Le savoir « quoi ou comment faire ».

Ce peut être par négligence ou parce que le problème est complexe. On ne sait par quel aspect commencer.

Les changements à opérer peuvent exiger une remise en question de toute la chaine de valeur et on peut penser qu’on n’a pas la capacité de réaliser une telle tâche.

 

1.3.3. La motivation de changer.

Il est clair que le changement implique des décisions douloureuses (licenciements, financement, identification à un métier, etc.)

 

1.3.4.  L’attitude face à l’innovation.

On sait que l’innovation peut parfois soutenir la performance de la technologie en cours et donner l’avantage aux principaux acteurs en cours parce qu’ils peuvent investir en R et D. (Nouveau modèle d’un produit ou réduction de coûts)

Concernant l’innovation technologique de rupture, il faut savoir que l’innovateur commence par un produit de niche recherché par un petit segment de clients, ce qui peut paraitre peu dangereux, mais il peut rapidement développer sa gamme de produits et ses investissements et devenir un concurrent majeur et dévastateur.

 

Les questions principales à se poser sont donc les suivantes :

-l’entreprise a-t-elle les moyens de repérer suffisamment tôt les projets et les innovations potentiels ou en préparation ?

-l’entreprise a-t-elle les moyens de préparer les ajustements nécessaires ?

-L’entreprise a-t-elle préparé les alliances à faire en cas de difficulté ?

 

 

2. Le processus de redéfinition de la stratégie.

 

2.1. Le changement d’état d’esprit.

La multiplication des études est souvent vaine, ici. La méthode scientifique n’a jamais consisté à accumuler des calculs ; elle consiste à faire des hypothèses et à en vérifier la pertinence par des calculs.

C’est ainsi que le processus doit être abordé avec un esprit nouveau dont les deux principaux aspects sont les suivants :

-abandonner la question « que devrions-nous faire ? » pour retenir la question « que pourrions-nous faire ? » ; c’est-à dire explorer les possibilités avant de vérifier puis choisir et, ainsi, réduire les conflits entre les participants à la réflexion et accroitre la créativité.

-abandonner toute affirmation de « bonnes réponses » pour se poser « les bonnes questions ».

 

2.2. Le processus de redéfinition

Les principales étapes du processus sont les suivants :

– réunir une équipe interfonctionnelle et lui confier la recherche des possibilités de stratégie et leur hiérarchisation ;

– repérer les conditions de réalisation de chaque possibilité ;

– choisir la possibilité dont les conditions de réalisation sont surmontables

 

2.2.1. La recherche des possibilités de stratégie nouvelle.

Cette première étape conduit à réunir une équipe interfonctionnelle, diversifiée en antécédent et en expérience et comportant si possible des personnes qui n’ont pas créé la stratégie existante. Son objectif est de repérer les possibilités de stratégie nouvelle sans les évaluer.

Au lieu du remue-méninges collectif, on demandera à chaque participant de préparer la réunion collective ; si le groupe est trop grand, on créera des sous-groupes ; et, dans tous les cas, on étalera de processus sur plusieurs jours ou plusieurs réunions.

Le groupe doit repérer trois à cinq possibilités de stratégie, qui ne soient pas hors de portée mais sans les évaluer, la stratégie en cours étant considérée comme l’une des stratégies parmi les autres.

Les principales questions à se poser sont les suivantes.

-En quoi sommes-nous vraiment « bons » si nous examinons notre chaine des valeurs ?

-Y -a -t-il adéquation entre notre offre actuelle et les besoins des prospects et clients ?

-Y-a-t-il des besoins mal desservis par nos concurrents actuels ?

-Que pourrions faire pour être le leader de notre marché actuel ou d’un marché futur ?

-Que disent les prospects, clients, fournisseurs et revendeurs de notre offre ?

 

 

2.2.2. L’examen des conditions de réalisation de chaque possibilité

Cette deuxième étape conduit à repérer les conditions à remplir pour réaliser chaque possibilité.

– la possibilité trouvera-t-elle des clients ; quel segment sera concerné et que sera-t-il prêt à payer ?

– quels seront les acteurs du marché, leurs capacités et leurs pouvoirs ?

– nos capacités, les activités que nous avons en place, le capital humain dont nous disposons sera-t-il suffisant ou faudra-t-il le changer et comment ?

– la possibilité sera-t-elle adaptée à l’avenir prévisible, en particulier en matière de technologie ?

Donc pour chacune des possibilités repérées explorer les conditions d’ajustement interne, d’adéquation externe et d’adaptation aux changements.

Puis, il sera nécessaire de limiter et de hiérarchiser les conditions de réalisation qui peuvent être très nombreuses, en mettant en haut de la liste la condition ou les conditions les plus critiques.

À ce stade, le recours aux experts se justifie car la question à leur poser est claire.

 

2.2.3. Choisir une possibilité et obtenir l’adhésion du personnel pour la réaliser.

C’est évidemment la phase la plus difficile mais déterminante.

 

Source https://learning.edx.org/course/course-v1:Wharton+StrategyX+2T2023/home

Pour aller plus loin : la rubrique « stratégie » du blog comporte 70 articles ; en voici une sélection.

https://outilspourdiriger.fr/implementer-sa-strategie-1/  et 2

https://outilspourdiriger.fr/strategies-de-croissance-1/ et 2

https://outilspourdiriger.fr/la-strategie-de-lentreprise-multi-activites/

https://outilspourdiriger.fr/les-trois-strategies-dentreprise/

https://outilspourdiriger.fr/approche-actuelle-de-la-strategie-2/

 

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan. 20/11/2023