Outils pour startupers .2

Outils pour startupers est inspiré par un Mooc Coursera intitulé « De l’idée à la startup », Mooc animé par un expert international en la matière et professeur au Technion – Institut de technologie d’Israël.

Ce Mooc présente l’intérêt de proposer des outils de nature à aider un créateur de startup dans sa préparation et son développement; des outils pour startupers.

Dans un précédent article, nous avons présenté 4 des outils proposés par l’expert.

Voyons, maintenant, les six autres outils pour startupers.

6. Courbe d’apprentissage et entreprise apprenante.

Les organisations qui apprennent le plus rapidement sont celles qui ont le plus de chances de survivre.

La capacité d’apprendre est cruciale parce que les marchés des startups sont devenus mondiaux et qu’il y a des changements rapides dans la technologie, les tendances sociales, l’économie, la géopolitique, les taux de change, les taux d’intérêt, etc.

Contrairement à certaines entreprises qui, avec le succès, tendent à devenir complaisantes pour elles-mêmes, la startup doit être construite comme une organisation apprenante, centrée sur l’apprentissage.

La Courbe d’apprentissage.

Une courbe d’apprentissage montre la relation entre l’accroissement de l’activité et le coût unitaire du produit.

Si l’activité augmente, le coût unitaire diminue car les collaborateurs sont plus efficaces, il y a moins de déchets, la productivité et la qualité augmentent, etc.

Construire une organisation apprenante est indispensable pour toute startup.

La culture de l’apprentissage dans l’entreprise implique les cultures suivantes :

-la culture du débriefing ; pour apprendre des erreurs et des problèmes opérationnels.

-la culture de la vérité ; parce que les gens intelligents qui, généralement, composent les startups admettent difficilement l’échec ;

-la culture de l’essai et de l’erreur ; pour apprendre en faisant.

Avec le temps, la courbe d’apprentissage des entreprises en place ne progresse plus ou progresse moins. C’est la chance d’une startup qui innove et commence une jeune courbe d’apprentissage qui progresse très vite.

(Pour plus de développements, voir l’article suivant :

https://outilspourdiriger.fr/quest-ce-quune-organisation-2-apprentissage-et-culture/)

7. Flux de trésorerie et risque d’asphyxie financière.

On sait que la comptabilité d’une entreprise comporte plusieurs outils de mesure des résultats (le bilan, le compte de résultats, le tableau de trésorerie) et plusieurs outils prévisionnels (compte simplifié de résultats, tableau de financement, etc.).

Pour une startup, l’outil à suivre prioritairement est le tableau de trésorerie parce que la trésorerie est la ressource la plus rare et, souvent, la source principale de l’échec (arrêt, absorption).

Il faut tester rapidement la validité de son offre en utilisant ses ressources financières propres ou de source familiale et reporter la demande de financement externe au moment où on dispose des arguments plus convaincants qu’un seul plan d’affaires.

L’important est de consacrer ses rares ressources à l’essentiel : faire adopter son offre et autant que possible la vendre ; en tout cas les utiliser de manière exclusivement productive.

(Pour plus de développements, voir l’articles suivant :

https://outilspourdiriger.fr/utiliser-les-outils-comptables-2/

8 – Analyse des risques.

Nous savons que les startups sont des affaires risquées mais au lieu de masquer les risques pour ne pas effrayer les partenaires, il vaut mieux les prévoir, autant que possible, pour pouvoir y faire face s’ils surviennent.

Il y a des risques opérationnels (retards de production, retards d’approvisionnement, etc.) et des risques divers (retard de financement, mauvais temps, irrespect des brevets, etc.)

Une bonne analyse des risques conduit à en dresser la liste, au moins celle des risques principaux, et pour chaque risque principal, d’estimer la probabilité de survenance et de repérer les impacts ou dégâts possibles. La carte ou matrice des risques est le croisement de ces deux derniers éléments.

La matrice comporte, ainsi, quatre cases dont celle des risques le plus probables ayant les impacts les plus élevés.

Dans un article de la Harvard Business Review, un expert cite les erreurs que les dirigeants font dans la gestion des risques.

-penser pouvoir gérer les risques en prévoyant les événements extrêmes alors que ce qui compte c’est la résilience, l’agilité et la flexibilité,

– croire que l’étude du passé aide à gérer les risques alors, qu’en général, ils prennent des formes très différentes.

– oublier que le risque est perçu psychologiquement et que des erreurs de perception ou des manipulations sont possibles.

– oublier de tester sa compréhension, en la regardant sous différents angles et en la discutant avec d’autres.

– oublier qu’un risque peut aussi être une opportunité.

9 – Se mettre à l’affut des opportunités

Une fois la startup créée, le créateur doit rester concentré prioritairement sur son avantage comparatif, sur sa différenciation. Mais il doit aussi être en mesure de s’adapter aux événements inattendus et aux opportunités qui se présentent.

Ces opportunités ne peuvent être perçues qu’en cours de fonctionnement.

Certes l’arrêt ou l’absorption peuvent être jugés nécessaires à un moment donné mais aussi peuvent apparaître des opportunités de partenariat, de développement, de réorientation qui ne se perçoivent que si l’on est à l’affut.

La concentration sur l’avantage concurrentiel initial recommande de collecter des informations sur l’environnement, de repérer l’évolution des préférences des clients et plus généralement les tendances en cours dans tous les domaines concernant la startup : et cette collecte peut ouvrir des opportunités.

Louis Pasteur a dit que « le hasard favorise l’esprit préparé ». Se préparez et scannez l’horizon est nécessaire.

Le choix initial ne devrait pas être de décider de créer la startup ou pas, mais de commencer modestement et de voir comment les choses évoluent.

Si l’idée tend à être un échec, il faut arrêter l’activité assez vite pour éviter des pertes trop lourdes ou se réorienter.

Ainsi on peut retenir l’une des options suivantes :

–retarder l’arrêt si des indicateurs favorables s’observent ;

–abandonner s’il ne reste plus d’espoir

-exploitez une nouvelle opportunité an modifiant l’idée initiale ou en exploitant une idée nouvelle.

Le danger est de se disperser ou d’abandonner trop vite.

(Pour plus de développements, voir l’article suivant :

https://outilspourdiriger.fr/qualites-et-competences-du-startuper/

10 – Concevoir l’entreprise

Un modèle d’affaire est la configuration des choix d’objectifs et de moyens qui déterminent la façon dont une entreprise crée de la valeur et en capture une partie comme profit.

10.1. Les canevas de modèle d’affaires

De nombreux canevas peuvent servir de base à la construction d’un tel modèle.

Celui Osterwalder et Pigneur distinguent deux ensembles principaux de composants et les relations qui les lient :

-Le flux de revenu résulte de l’offre (proposition de valeur) faite aux prospects, du segment de clients visés, des relations qui sont établies avec les clients et du recours à des canaux de distribution

-Les coûts résultent des fournitures livrées par des partenaires extérieurs, des ressources humaines et techniques réunies et des activités exercées

Un canevas plus synthétique est proposé par C. Christensen (Harvard University) qui ne comporte que quatre éléments interdépendants :

-La proposition de valeur au client ; offre proposée à un segment de marché comme moyen de mieux résoudre un de ses problèmes.

-La formule de profit ; manière dont l’entreprise retient une part de la valeur crée et livrée aux clients.

-Les ressources clés utilisées : personnels, technologies, équipements, inputs, canaux et marques.

-Les processus clés pratiqués : processus opérationnels et processus managériaux (management, formation, R et D, budgétisation, planification, etc.).

Nous en avons présenté un autre dans « Outils pour startupers.1 »

Un modèle d’affaire ou plan d’affaires présente les grandes lignes de la conception (design) de la startup.

C’est un plan qui établit et montre comment la startup va se développer et être ou devenir rentable.

Les principes suivants sont adoptés par les designers industriels.

– toute activité de design est de nature sociale ; il faut, donc, penser aux besoins du travailler ensemble ;

– l’Impossibilité de tout prévoir conduit à retenir un principe de flexibilité ;

– la conception est provisoire et doit revue et constamment améliorée ;

– les idées doivent être rendues tangibles (prototype) pour être comprises par les prospects et partenaires ;

(Pour plus de développements, voir les articles suivants :

http://outilspourdiriger.fr/11/)

http://outilspourdiriger.fr/linnovation-de-modele-daffaire/)

http://outilspourdiriger.fr/linnovation-de-modele-daffaire-lapproche-hec/) –

http://outilspourdiriger.fr/construire-et-changer-son-modele-daffaire/)

10.2. Les recommandations pour réussir une innovation

Voici les recommandations pour réussir une innovation faites par IDEO, un cabinet international de design.

Voici les principes clés qui guident son action.

-Pour trouver et lancer des idées, le remue-méninge n’est pas efficace sans une forme d’organisation ou de structure mais forme qui ne soit pas rigide et qui ne réduise pas la capacité de créativité et d’idéation.

-Ne jamais rejeter une idée quand elle vient de naître même si elle semble irréalisable ou « folle » ; laissons les équipes avoir des idées, écoutons ce qu’ils disent, notons les idées sans jamais en écarter d’emblée. Il sera temps, plus tard, de choisir la ou les meilleures idées.

-Il vaut mieux demander pardon que demander la permission. Si c’est nécessaire et bénéfique, il vaut mieux adapter l’idée sans demander l’autorisation formelle, quitte à demander pardon en cas d’erreur.

– C’est le nombre d’essais d’idées qui importe et rapproche de l’objectif.

– Il faut célébrer le succès mais aussi l’échec.

– Il faut être anthropologue et « observateur participant » pour observer et comprendre.

– Dans un contexte d’idéation, il ne peut pas y avoir de patron ; il peut y avoir un organisateur mais pas un donneur d’ordres.

-Le climat de travail doit être permissif et encourageant mais les équipes doivent avoir des objectifs et il faut un chef d’orchestre pour trouver la collaboration et la coordination entre les diverses compétences réunies.

-Le prototypage est incontournable pour voir et faire voir l’apport de l’idée.

-Contrairement à l’adage, il faut « penser dans la boîte » parce qu’il y a toujours des contraintes à respecter.

La clé, ici, est de percevoir quelles contraintes sont incontournables et lesquelles écarter pour être créatif.

– Construire une équipe fait courir le risque de rassembler des gens qui se ressemblent. Il faut, en fait, veiller à diversifier les compétences, les créativités.

10.3 Les destinataires et le contenu du modèle d’affaire

Les destinataires du modèle ou plan d’affaires sont de trois types :

-destinataires externes ; investisseurs potentiels, actionnaires, fournisseurs etc.

-destinataires internes : l’équipe qui met en œuvre l’idée puis tout le personnel ;

-le créateur ou l’équipe de création ; pour clarifier sa vision et avoir une feuille de route commune même provisoire.

10.4 Le contenu et la présentation du modèle ou plan d’affaire 

Les composantes principales du plan d’affaires sont donc les suivants :

-le besoins du marché qu’on veut satisfaire ;

-la spécificité de l’offre, son avantage concurrentiel ;

-les outils de mesure de la valeur, des coûts et des prix.

-les prévisions d’évolution du marché

-les prévisions d’évolution de la startup ;

Voici la suggestion proposée concernant le contenu :

– résumé d’une page pour que le lecteur voit l’essentiel immédiatement, en particulier ; l’avantage concurrentiel de l’offre et les premiers clients ou avis de prospects ;

– définition du besoin visé et de l’opportunité de créer ;

– présentation de la startup, de son offre et de la stratégie ;

– l’équipe de direction ; les investisseurs disent qu’il s’agit du critère principal ;

– le plan de marketing : les clients, les canaux de communication et les arguments de vente ;

– le plan de production en particulier la R et D

– le plan financier, en particulier les utilisations des ressources financières et les besoins de financements ;

– le plan temporel de réalisation du projet ;

– des annexes (détails des études faites et des fondements des plans adoptés ; CV de l’équipe de direction).

(Pour plus de développements, voir les articles suivants :

http://outilspourdiriger.fr/11/)

http://outilspourdiriger.fr/linnovation-de-modele-daffaire/)

http://outilspourdiriger.fr/linnovation-de-modele-daffaire-lapproche-hec/) –

http://outilspourdiriger.fr/construire-et-changer-son-modele-daffaire/)

https://outilspourdiriger.fr/outils-nouveaux-pour-modele-daffaire/

https://outilspourdiriger.fr/la-creativite-une-motivation-un-microscope-et-un-periscope/

(Source principale : Mooc Coursera : « De l’idée à la startup » par le Technion – Institut de technologie d’Israël)

https://www.coursera.org/learn/startup-entrepreneurship-from-idea-to-startup/home/welcome

Aucune reproduction ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur.  A. Uzan 16/01/2022