Implémenter sa stratégie. 1 - OUTILS POUR DIRIGER

Implémenter sa stratégie. 1, c’est la traduire en buts et indicateurs de succès à court terme.

Il ne suffit de définir sa stratégie, il faut aussi définir les étapes, les moyens et les indicateurs de succès de sa mise en œuvre. Il est possible à toute entreprise de définir une stratégie mais on sait que seuls certaines réussissent à la mettre en œuvre.

Pour réussir, la stratégie exige de définir les éléments de mise en œuvre suivants :

– Traduire sa stratégie en objectifs, mesures et indicateurs de succès à court terme ;

– Adopter la structure organisationnelle la plus adéquate ;

– Adopter la culture organisationnelle la plus adéquate ;

– Obtenir l’adhésion et la coordination du plus grand nombre d’employés ;

– Limiter la résistance à l’adhésion que suscite toujours toute stratégie nouvelle ;

– Mobiliser les réseaux informels susceptibles de soutenir la mise en œuvre.

Pour éviter d’être trop long ou trop résumé, cet article ne présentera que les trois premiers éléments, reportant les autres à un article suivant.

Traduire sa stratégie en objectifs, mesures et indicateurs de succès à court terme.

1.1. Un système de gestion de la performance. Un système de gestion des performances est ici un outil indispensable. Voyons ce qu’exige et aide à faire le plus connu d’entre -eux, le « Balanced scorecard » ou tableau de bord prospectif.

Il exige du stratège d’explorer les quatre domaines de l’entreprise suivants :

-La perception du client sur la valeur et l’expérience-client offertes par l’entreprise ;

-La performance des processus opérationnels internes (production, commercialisation, SAV, etc.) ;

-L’acquisition de compétences et de technologies nouvelles et l’accumulation d’expériences collectives ;

-Les effets financiers des actions (réduction des coûts, développement de la clientèle, valeur de l’entreprise, etc.).

Dans chacun de ces quatre domaines (et de leur subdivisions éventuelles), quatre éléments doivent être précisés :

-Les objectifs court terme : quoi réaliser ?

-Les mesures à prendre pour atteindre ces objectifs ;

-Les résultats chiffrés à atteindre ;

-Et les initiatives à prendre.

Voici ci-dessous un schéma de ce système de gestion :

Et voici un exemple appliqué à une restaurant qui vise à améliorer l’expérience-client et son image de marque :

1.2. Définir des objectifs, mesures, résultats visés et initiatives clairs, mesurables et ayant une date limite.

Exemple d’objectif clair, mesurable et comportant une date limite = réduire les coûts administratifs de 5 % d’ici le 1er décembre.

Par ailleurs, les objectifs retenus doivent tendre à fixer des cibles plus ambitieuses que ce que l’organisation a fait auparavant et devenir un facteur d’apprentissage et de motivation

Certains objectifs tels que la qualité, l’expérience client ou l’image de l’entreprise ou l’impact de l’installation d’un nouveau système informatique, peuvent apparaître comme non mesurable mais on peut toujours trouver un moyen, direct ou indirect, d’évaluer l’amélioration souhaitée

C’est ce que montre l’exemple ci-dessus concernant l’amélioration de l’image de marque du restaurant

Adopter la structure organisationnelle la plus adéquate.

2.1. La structure organisationnelle.

La structure d’une entreprise est le modèle qu’elle retient pour gérer les relations d’autorité et de communication.

Elle précise

– qui a autorité sur qui et sur quoi et qui est responsable de quoi ;

– comment l’information et les ordres sont communiqués au sein de l’entreprise.

Structure et stratégie peuvent se soutenir ou se contrarier l’un l’autre.

Une stratégie nouvelle peut donner lieu à une structure nouvelle mais, souvent, c’est la structure existante qui impose des limites à la stratégie nouvelle.

Toute structure comporte 3 dimensions principales : les degrés de centralisation, de formalisation et de complexité.

-Le degré de centralisation concerne la mesure dans laquelle le pouvoir décisionnel est centralisé.

Une forte centralisation facilite la coordination et la rapidité des décisions. Une forte décentralisation donne plus de pouvoir aux personnes qui sont les plus proches des problèmes et les plus impliqués dans la mise en œuvre de ka stratégie.

-Le degré de formalisation concerne la mesure dans laquelle des règles et des processus prescrivent le comportement exigé (qui fait la tâche, comment et en coordination avec qui).

Une formalisation élevée tend à éliminer l’ambiguïté sur les rôles. Une faible formalisation facilite l’adaptabilité des décisions des employés aux situations complexes auxquelles ils sont confrontés ; ce qui, en général, renforce la motivation mais peut décourager, etc.

-Le degré de complexité concerne la participation simultanée à différents pays ou segments de marché.

L’inconvénient majeur de la complexité est la difficulté de coordonner les activités entre différentes unités et d’ordonner les pouvoirs de décisions.

2.2. Les types d’organigramme.

Voici une illustration des types d’organigramme

-L’organigramme fonctionnel regroupe les employés par fonction et sous-fonction de l’entreprise.

Il est le plus souvent appliqué quand on recherche le moindre coût mais la coordination entre sous-fonctions et entre fonctions est alors plus difficile.

-L’organigramme divisionnaire regroupe les employés par type de marché desservi (segment de marché ou région) mais conserve généralement des fonctions de « support » soit comme fonction de l’entreprise soit comme sous fonction des divisions.

-L’organigramme matriciel fait que les employés ont deux types de directeur : celui de la direction fonctionnelle et celui de la direction divisionnelle, donnant à l’un la charge de gérer les coûts et à l’autre de gérer les marchés.

-Organigramme de réseau (Network Structure)

Il concerne non pas une seule entreprise mais un ensemble d’entreprises partenaires qui coordonnent leurs actions par le biais de contrats et d’accords plutôt que par une hiérarchie d’autorité intégrée.

Les avantages principaux sont la puissance et les coûts de production et de commercialisation.

Les inconvénients concernent la difficulté de coordonner les actions et de maintenir la solidarité.

2.3. La structure des unités ad hoc de production, commercialisation, etc.

La nouvelle stratégie peut conduire à créer des unités nouvelles sans changer, ou en changeant peu, toute l’organisation.

Ce peut être le cas si, dans une grande entreprise, est implémentée une stratégie nouvelle d’innovation de produit ou d’offre. L’unité nouvelle (ou ancienne réorganisée) peut se voir accorder une indépendance appropriée.

Ce peut aussi être le cas si on veut regrouper plusieurs fonctions indépendantes pour mieux prendre en charge les marchés ou mieux surveiller l’environnement, etc.

L’idée générale est de pratiquer l’ambidextrie (« Ambidexterity=exploitation et exploration) ; de poursuivre simultanément l’amélioration de l’efficacité de ses opérations actuelles, et de se rendre capable d’exploration en créant de nouveaux produits ou en s’adaptant aux changements de l’environnement.

Adopter la culture la plus adéquate

La culture d’entreprise, c’est l’ensemble des manières prédominantes de penser, de ressentir et d’agir de ses membres ; ensemble qui résulte de l’histoire de l’entreprise, qui se traduit par des valeurs et des normes, qui se transmet par formation et qui se modifie en cas de besoin.

L’entreprise a besoin d’une culture, aussi explicite et aussi largement adoptée que possible, pour réaliser ses trois objectifs fondamentaux :

-affirmer sa spécificité aux yeux de l’extérieur (clients, fournisseurs, prescripteurs, concurrents, etc.) ;

-assurer sa cohésion interne (sentiment d’appartenance et motivation à réussir) ;

-assurer la plus grande part de la coordination de ses activités de façon informelle.

Culture et stratégie sont liées se soutenant ou se contrariant l’un l’autre.

Une stratégie nouvelle peut donner lieu à une culture nouvelle mais souvent c’est la culture existante qui impose des limites à la stratégie nouvelle.

3.1. Le contenu de la culture

L’élément le plus évident est la « déclaration de valeurs » que la plupart des entreprises affichent. Mais valeurs affichées ne veut pas dire nécessairement valeurs pratiquées, lesquelles sont révélées par la façon dont les employés se comportent réellement.

Dans toute entreprise il y des subcultures qui s’exerce dans des services de l’entreprise, des filiales, voire des différents niveaux de hiérarchie ; en général, elles coexistent mais peuvent aussi parfois se combattre (contre-culture) pour des raisons d’ordre idéologique ou parce que la culture dominante ne fonctionne plus.

On parle de culture forte ou faible selon le degré d’adhésion du personnel.

Une culture forte peut être nécessaire pour mettre en œuvre une stratégie mais peut, aussi, être un obstacle fort pour mettre en œuvre un autre type de stratégie qui exige un autre type de culture (innovation).

Une culture se crée et se propage mais peut aussi changer plus ou moins lentement.

La création de la culture est généralement initiée par les créateurs de l’entreprise et leurs premiers recrutements puis se propage aux nouveaux membres par sélection des candidats, formation, expérience, système de rémunération, célébrations, etc.

Une culture nouvelle peut aussi être créée, soit au fil du temps avec l’arrivée de nouveaux membres, soit avec la mise en œuvre d’une structure nouvelle s’appliquant à une partie plus ou moins large de l’entreprise.

3.2. La culture soutenant la créativité et l’innovation

Elle met généralement en œuvre les valeurs suivantes :

-Propension à la prise de risques et tolérance aux échecs pouvant aller jusqu’à célébrer certains échecs autant que les succès.

-Collecte des besoins de formation des employés, en particulier lors de l’évaluation annuelle.

-Mise en œuvre de la formation continue du personnel pour prendre en compte l‘évolution rapide des connaissances.

-Mise en œuvre d’un processus périodique de rencontres-discussions entre employés de divers services.

(Source : https://www.coursera.org/learn/strategy-implementation/home/week/1

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