Implémenter sa stratégie. 2

Stratégie 4 juin 2023 André UZAN

Implémenter sa stratégie à moyen ou long terme c’est la traduire en buts et indicateurs de succès à court terme.

Il ne suffit pas de la définir, il faut aussi définir les étapes, les moyens et les indicateurs de succès de sa mise en œuvre. Il est possible à toute entreprise de définir une stratégie mais on sait que seuls certaines réussissent à la mettre en œuvre.

Pour réussir, la stratégie exige de définir plusieurs éléments de mise en œuvre :

– Traduire sa stratégie en objectifs, mesures et indicateurs de succès à court terme ;

– Adopter la structure organisationnelle la plus adéquate ;

– Adopter la culture organisationnelle la plus adéquate ;

– Obtenir l’adhésion et la coordination du plus grand nombre d’employés ;

– Limiter la résistance à l’adhésion que suscite toujours toute stratégie nouvelle ;

– Mobiliser les réseaux informels susceptibles de soutenir la mise en œuvre.

Pour éviter d’être trop long ou trop résumé, nous avons, dans un article précédent présenter les trois premiers éléments, cet article-ci présente les trois autres éléments de la mise en œuvre.

Obtenir l’adhésion et la coordination du plus grand nombre d’employés.

L’adhésion à la stratégie est la condition principale de la bonne mise en œuvre. Cette adhésion est, en général, acquise chez les cadres qui ont contribué à la définir mais elle doit être conquise chez les autres employés. Il faut les informer et, autant que possible, les persuader de la pertinence de la stratégie et de l’importance de la mise en œuvre retenues.

Ceci implique que l’on explique ce qui va se passer et qu’on réponde aux inquiétudes en présentant :

-les raisons de la stratégie ; ce qui est visé et les changements que cela va introduire ;

-ce qui est prévu pour entendre les employés, les encourager à en parler entre eux et prendre en compte leurs questions et préoccupations.

On a compris qu’il ne s’agit pas d’un simple discours inaugural mais d’une campagne de communication ; des informations et arguments de la part de la direction, des observations et objections provenant des employés, des échanges et concertations entre employés dans leurs équipes et entre les équipes.

On peut facilement imaginer la communication de la direction mais les deux éléments sont plus difficiles à concevoir.

Concernant la direction, notons que si la situation est ou risque d’être tendue, le recours à un consultant peut faciliter l’apaisement.

Concernant le recueil des avis des employés, on peut recourir aux méthodes suivantes :

-demander aux managers de collecter l’avis de leurs subordonnés ;

-procéder à un sondage (forme à définir) ;

-ouvrir une page web servant de boite à avis et suggestions ;

Concernant les échanges et concertations dans les équipes et entre les équipes, la solution est de créer ou de laisser se créer des groupes de discussion et de s’engager à prendre en compte leurs suggestions.

Limiter la résistance à l’adhésion.

4.1. Les raisons de la résistance

Toute stratégie nouvelle entraine scepticisme ou inquiétude ou désaccord chez une partie des employés, pour les raisons suivantes :

-il n’est pas fait confiance aux managers et à la direction ;

-il a été difficile pour tous d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise et la stratégie nouvelle peut être vue comme un désaveu, en particulier dans les entreprises à degrés forts de centralisation et de formalisation ;

-il n’y a pas d’accord sur le problème à résoudre ou sur le moment de le résoudre ou sur le moyen de le résoudre ;

-la nouvelle stratégie est vue comme pertinente mais difficile à mettre en œuvre et à réussir ;

-la nouvelle stratégie fait planer des risques sur la situation professionnelle de certains ou sur l’emploie en général ;

-même si le degré d’adhésion déclarée est assez fort, la mise œuvre risque de connaitre quelques réticences.

On voit que la résistance peut être fondée parfois sur des raisons valables, parfois sur la méfiance, parfois sur l’incertitude.

Il faut comprendre qui résiste et pourquoi avant d’agir.

– discuter du problème avec les intéressés et demander aux « résistants » d’apporter leur contribution ;

– corriger les fausses perceptions ;

– tenir compte des différences de priorités ;

– lancer des initiatives de nature à encourager les employés,

– donner à certains la formation et l’aide nécessaires ;

- etc.

4.2. Un modèle pour implémenter une nouvelle stratégie.

Un professeur de la Harvard Business School, John Kotter, propose le modèle ci-dessous pour réussir son implémentation. (https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/)

-Créer un sentiment d’urgence et inspirez les gens à agir pour réaliser un projet pertinent et audacieux.

-Construire une coalition de bénévoles précurseurs pour encourager les autres employés.

-Définir une vision stratégique en décrivant les bénéfices qu’apportera le futur.

-Transformer les bénévoles précurseurs en une armée de volontaires pour entrainer une adhésion massive.

-Faciliter l’action en éliminant les obstacles à l’adhésion et à la mise en œuvre.

-Générer des résultats positifs à court terme et les faire connaitre pour encourager.

– Soutenir la progression vers la mise en œuvre complète

– Instituer les changements de comportement en soutenant le remplacement des comportements anciens.

Mobiliser les réseaux informels susceptibles de soutenir la mise en œuvre.

Pour repérer les réseaux et les personnes à mobiliser, il faut d’abord comprendre les facteurs de pouvoir informel.

5.1. Les facteurs du pouvoir informel.

Les employés d’une entreprise non pas tous le même pouvoir ; ni le même pouvoir officiel (hiérarchie) ni le même pouvoir informel, c’est-à-dire la capacité d’exercer l’influence sur leurs collègues (leadership).

Dans l’entreprise le pouvoir informel peut avoir deux sources :

-la place dans l’entreprise ;

-les sources personnelles du pouvoir.

5.1.1. La place dans l’entreprise

On peut repérer, ici, les quatre facteurs d’influence suivants :

– L’importance que la personne ou son service prennent dans la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Par exemple, le département Innovation va avoir d’autant plus d’influence que l’entreprise poursuit une stratégie d’introduction de nouveaux produits.

– L’autonomie (pouvoir de décider par soi-même) de la personne ou du service. C’est le cas de la direction générale dans une structure centralisée et, dans une moindre mesure, le cas des managers. En revanche, dans une organisation décentralisée, les unités individuelles auront moins d’autonomie car elles sont interdépendantes (ex : développement de nouveaux produits et le marketing

– L’emplacement physique de l’unité. On sait que les unités proches de la direction auront, généralement, plus de pouvoir que les autres unités.

– La position dans les réseaux organisationnels.

5.1.2. Les sources personnelles de pouvoir.

On sait que ce sont les sources suivantes :

– Les compétences ou la gestion de ressources précieuses pour l’entreprise.

– La performance passée d’un acteur.

– La connaissance du système social de son entreprise.

– Le charisme personnel.

5.2. Les réseaux informels

On distingue trois types de réseaux informels :

– le réseau de communication entre employés qui se parlent du travail ;

– le réseau de conseils qui révèle les experts de l’entreprise à qui il est demandé de l’aide ou des informations ;

– le réseau de confiance qui révèle les employés qui se confient les uns aux autres ou s’entraident.

Dans chacun de ces réseaux, informels, on peut repérer les acteurs les plus influents :

– ceux qui sont « centraux » en raison de la fréquence des connections qu’ils établissent dans leur réseau ;

– ceux qui sont importants en raison de leur fonction consistant à relier divers réseaux au sein de cette organisation.

Faciliter la mise en œuvre la stratégie doit conduire à « conquérir » les personnes « centrales » des réseaux de conseil et de confiance et à créer des liens entre les employés qui ne sont pas connectées.

On peut créer ces liens des façons suivantes :

– attribuer des tâches non pas à des personnes mais à des groupes ;

– faire tourner les employés entre les bureaux ;

– tenir une conférence interne ad hoc ;

– encourager des communautés de pratique.

(Source : https://www.coursera.org/learn/strategy-implementation/home/week/1

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