La GRH de demain d’après Manpower.

La GRH de demain (Gestion des ressources humaines) !   D’après Right Management.

(Source = http://www.rightmanagement.co.uk/thought-leadership/research/the-flux-report-building-a-resilient-workforce-in-the-face-of-flux.pdf. Janvier 2014)

Le rapport « Flux report » a été rédigé par le bureau anglais de Right Management (Manpower Group), un des plus grands cabinets de conseils en stratégie de RH.

Etabli sur la base des avis et opinions de 100 directeurs de RH et de 250 directeurs opérationnels d’entreprises de plus de 500 salariés, il présente les impacts de la crise et la stratégie RH à mettre en œuvre pour l’avenir.

Destiné, en principe, aux grandes entreprises anglaises, ce rapport peut être source d’inspiration pour tout dirigeant.

Après la présentation des effets de la crise récente et des tendances en cours dans le monde du travail, seront précisées les trois caractéristiques de la stratégie RH proposée.

1. Les effets de la crise et les tendances du monde du travail.

1.1. Les effets de la crise

Les grandes entreprises anglaises ont subi lourdement les effets des bouleversements technologiques et économiques des dernières années, en particulier dans la gestion des ressources humaines (GRH).

-La plupart d’entre-elles ont été contraintes à d’importants changements organisationnels : restructuration, changement de direction, réduction de taille, changement de technologie, changement de  produit, etc.

-Et les services de GRH ont dû faire face à d’importantes difficultés :

– réductions brutales de budgets et décisions précipitées à effets négatifs ;

– accroissement des conflits entre les DHR et les autres dirigeants ;

– vieillissement des salariés et accroissement de leur désengagement ;

– accroissement de la fragmentation des carrières.

1.2. Les tendances émergentes dans le monde du travail.

On peut en dresser la liste suivante (Pour plus de détails voir le tableau 10 du rapport = Les scénarios probables) :

-tendance au vieillissement des salariés.

-tendance des salariés à choisir des temps partiels plutôt qu’à partir à la retraite.

-tendance à conduire plusieurs carrières successives et parfois simultanées.

-tendance à avoir un emploi partiel ou à être à son compte.

-tendance au télétravail.

-tendance à fonder la rémunération sur les résultats plutôt sur le temps de travail.

-tendance à disposer des moyens de mesurer l’impact de la GHR sur les résultats de l’entreprise (HR analytics).

-tendance à  sous-traiter ou externaliser les tâches administratives de la DRH.

Faire mieux face aux défis à venir continuera d’exiger des entreprises des adaptations de stratégie et de structure mais doit surtout les conduire à placer leur personnel au centre de leurs plans de développement et à intégrer la GHR dans la stratégie de l’entreprise, conditions de la création d’une entreprise flexible, agile et résiliente.

2. La stratégie RH de demain.

Trois axes principaux sont à retenir :

-Mieux recruter et développer sa « force de travail » et en particulier ses leaders.

-Construire sa résilience et celle de son personnel.

-Intégrer la GRH dans la stratégie de l’entreprise et manager les carrières.

La présentation de ces axes prendra appui sur les 2 tableaux suivants qui résument l’essentiel.

Lecture des tableaux :

-Figure 3 : les capacités à développer chez les salariés; ex. : 62% des entreprises consultées citent les capacités de leadership « leadership skills » ;

-Figure 6 : les facteurs de la résilience ; ex. : 52% des entreprises consultées citent la clarté de la stratégie.

2.1. Identifier, retenir et développer ses futurs leaders (leadership planning)

La figure 3 ci-dessus indique les capacités et compétences à rechercher lors du recrutement et à développer chez les collaborateurs : capacités de leadership, de management des hommes, compétences relationnelles, créativité et résilience arrivent en premier, avant les compétences techniques.

Le leadership est la capacité d’exercer l’influence sur les autres, d’entrainer les autres,  non pas par le pouvoir ou la menace mais par la motivation ; c’est la condition de la fonction de management d’hommes mais il doit aussi être exercé entre égaux à tous les niveaux de l’entreprise.

La résilience est la faculté de « rebondir », la capacité de surmonter les épreuves difficiles non par le déni ou l’oubli mais par l’analyse de l’échec et la reprise de l’action.

Le recrutement extérieur doit être guidé par ces critères mais c’est de l’intérieur que les leaders tendront à provenir dans le futur et ils seront plus jeunes et plus femmes.

Le défi principal sera donc de développer les capacités de leadership dans l’entreprise et de manager dans le temps le processus de succession des leaders ; d’identifier les potentiels de leadership, de former et de créer un lien clair entre ambitions et carrières.

2.2. Construire sa résilience et celle de son personnel.

Critère de recrutement extérieur et objectif de formation interne, la résilience doit aussi concerner l’entreprise elle-même ; c’est sa capacité de faire face à l’incertitude et au changement ; les directeurs opérationnels doivent avoir cette capacité dans leur domaine mais il est normal qu’ils comptent sur l’aide de leur entreprise lors des prises de décisions risquées comme sur le plan des moyens.

La figure 6 ci-dessus indique les moyens de créer et de développer cette résilience de l’entreprise, cette capacité de faire face à l’incertitude et finalement de changer :

-Instaurer plus de clarté dans les buts poursuivis, les stratégies retenues, etc.

-Préparer, planifier les changements ou les variantes de plan en cas de changement.

-Développer la flexibilité, l’adaptabilité des collaborateurs.

–Soutenir vigoureusement les directeurs opérationnels.

-Créer et maintenir le bien-être au travail.

Accroitre la capacité de l’entreprise à changer passe par la capacité de percevoir rapidement les menaces et opportunités produites par l’environnement et par celle de redistribuer rapidement les rôles et les tâches. Sont ici nécessaires de bons outils de veille et de prévision mais surtout une flexibilité, une adaptabilité des dirigeants et des collaborateurs qui ne s’obtiennent que dans un climat de confiance, de soutien et d’équité.

2.3. Intégrer la GHR dans la stratégie de l’entreprise et manager les carrières

Le Directeur des RH doit élargir voire réorienter ses activités ; poursuivre ses activités courantes de recrutement et de management mais se concentrer davantage sur la formation, la rétention et la succession des talents, la motivation, la productivité et la flexibilité des collaborateurs.

Toute stratégie se traduit en rôles et tâches nécessaires mais des inflexions, voire des conversions, sont toujours plus ou moins nécessaires et le seront de plus en plus dans le futur. Mieux intégrer la GHR dans la stratégie de l’entreprise conduit à définir les carrières possibles et à manager les relèves entre générations de collaborateurs.

On sait qu’il est difficile de faire admettre que la carrière ne soit plus un chemin linéaire mais une succession de « pavés » divers mais le changement peut être facilité par la prise en compte des goûts de chacun, la formation, les assurances données par l’entreprise et par la tendance émergente à faire des arbitrages plus souples entre vie de travail et vie privée.

Quant à la relève entre génération, elle rendue plus facile si on compte principalement sur les ressources internes.

Finalement l’accent est principalement mis sur les points principaux suivants :

• Compter plus sur ses ressources humaines internes qu’externes ;
• Développer les compétences et l’adaptabilité des collaborateurs ;
• Clarifier et faire partager les buts et stratégies retenues ;
• Proposer des « pavés » de carrières attractifs, bénéficiant du soutien nécessaire et manageant les relèves.

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A.Uzan. 14/04/2014