MIT : 24 étapes pour créer une entreprise. 1

 (Source = Mooc EDX (Harvard et MIT), “Entrepreneurship”, donné par B. Aulet, Directeur du  Centre MIT pour l’entreprenariat, Professeur à la Sloan School of Management).

Concernant la création d’entreprise, ce blog comporte de nombreux articles inspirés des travaux d’experts nationaux et internationaux. Voici, un apport supplémentaire provenant d’une source d’expertise internationale, le MIT (Massachusetts Institute of Technologie, Cambridge, USA).

Tout candidat à la création devrait parcourir les 24 étapes illustrées par le schéma ci-dessous :

(Source : B. Aulet « Disciplined Entrepreneurship »)

Ces étapes représentent, en fait, les réponses que le créateur doit trouver aux six grandes catégories de questions suivantes :          Qui sont mes prospects ou clients potentiels ?

Que puis-je faire pour eux ?

Comment mes prospects achèteront-ils mon produit ?

Comment rentabiliser mon offre ?

Comment définir et réaliser mon produit ?

Comment faire croître mon entreprise ?

C’est ce schéma qui va servir de guide à notre présentation et plutôt que de résumer à l’excès, nous présenterons plusieurs articles successifs.

Ce premier article concernera les étapes 1 à 5, après avoir énoncé les grands principes à retenir.

Les grands principes à retenir.

Concernant l’entrepreneur, on doit rejeter les mythes et stéréotypes habituels :

-On ne naît pas entrepreneur mais on le devient.

-On peut créer seul mais il vaut mieux créer en équipe.

-On peut devenir entrepreneurs sans avoir été un « premier de la classe ».

-On doit avoir du charisme mais surtout une vision, des compétences diverses, un mélange d’ambition et d’humilité et beaucoup de rigueur dans l’exécution. (Dans d’autres articles et, par exemple, dans « E.manager ?, on a présenté les compétences entrepreneuriales, managériales, technico-fonctionnelles, comportementales nécessaires.)

-On ne doit pas craindre le risque mais savoir prendre des risques calculés.

-On doit être d’autant plus rigoureux que ses ressources sont faibles.

Concernant la création, voici les deux principes principaux :

–L’opportunité de créer est partout pourvu qu’on regarde le monde avec les yeux des autres, qu’on chercher à repérer les besoins des autres.

-Créer une entreprise n’est pas conduire un projet scientifique ou humanitaire ; le seul critère de survie et de croissance est  d’avoir des recettes qui couvrent les frais et les emprunts dans un délai soutenable.

Concernant la construction du projet de création :

-De l’intuition de l’idée à la construction du projet de création, la route demande détermination, patience, longueur de temps et méthode. Le pari est toujours risqué et il faut considérer son  idée comme un faisceau d’hypothèses à valider.

– L’exploration prévisionnelle et la validation, rendue difficile par l’interdépendance entre tous les aspects de l’entreprise, exige de recourir à la simulation et à l’itération en utilisant l’incontournable outil comptable. Les certitudes sont hors de portée, mais on peut obtenir les ordres de grandeur nécessaires pour décider et surtout repérer les conditions principales du succès et les facteurs principaux de l’échec.

Etapes 1 à 5 : Les prospects ou clients potentiels.

Tout créateur commence nécessairement en ayant une idée des prospects à servir (autres entreprises administrations, particuliers, etc.) mais sait aussi que ces prospects ou clients potentiels ne serons pas tous également « ouverts » à son offre même s’ils éprouvent, en principe, le besoin que l’offre satisfait.

Il faut donc au créateur déterminer des segments de prospects pour choisir le segment-cible par lequel commencer, éventuellement plusieurs segments-cibles à traiter différemment (« market segmentation »). Il peut alors définir sa tête de pont (« beachhead market »); préciser davantage le profil de l’utilisateur de son produit (« end-user profile ») ;  évaluer le marché total potentiel représenté par sa tête de pont (« beachhead TAM size») et commencer la définition de son « persona »

1. Segmenter.

C’est décomposer un ensemble disparate en sous-ensembles homogènes au regard d’un objectif. Ici, l’objectif est l’accueil qui sera réservé à l’offre de l’entreprise par rapport aux autres offres disponibles car tout achat est un pari pris sur la base du rapport « qualité/prix » qui est, en fait, un rapport «services espérés / contraintes probables à subir » (voir l’article « Besoin- Désir- Achat » plus complet sur ce sujet).

Pour parvenir à une segmentation utilisable, les questions principales à se poser sont les suivantes

-Qui est l’utilisateur final potentiel et quel est celui de ses problèmes que l’offre peut mieux résoudre ?

-Quelle est la concurrence directe et indirecte et comment l’offre prévue change le rapport «services espérés / contraintes probables à subir »?

-Quelle est la taille du marché concernant le ou les segments de prospects visés ?

-Quelles sont les caractéristiques du marché dans lequel on veut rentrer, en particulier les tendances principales d’évolution, les « pouvoirs » en place et les déterminants des changements ?

-Qui sont les prescripteurs influents, les modèles identitaires, dans le marché visé ?

-Quels sont les partenaires nécessaires et les partenaires potentiels ?

Dans un segment idéalement défini, le pari de l’achat devait se poser dans des termes similaires pour les  prospects et la livraison se faire dans des coûts similaires pour l’entreprise.

Il est clair que les réponses à ces questions ne peuvent se trouver sans enquête directe minutieuse ; plus précisément sans vérification d’hypothèses préalables nécessaires.

2. Choisir sa tête de pont, son  segment cible tremplin.

Généralement, on crée une entreprise pour la développer. Aussi la première étape doit- elle être considérée comme une tête de pont ou tremplin donnant les moyens et capacités de conquérir d’autres segments de prospects.

Ici, les questions principales à se poser sont les suivantes et dans la perspective de la durée :

-les prospects peuvent-ils durablement payer ?

-Les prospects sont-ils facilement durablement accessibles ?

-Les prospects trouvent-ils dans l’offre une raison durablement forte de la choisir ?

-Le créateur sera-t-il en état de tenir ses promesses (livraison, etc.) dans la durée ?

-La concurrence sera-t-elle durablement surmontable ?

-Obtenir une ou quelques premières ventes constituera-t-il un bon tremplin pour avancer ?

-Le marché visé est-il et sera-t-il durablement adéquat aux valeurs, passions et buts sociaux et financiers de l’équipe fondatrice ?

Il est clair, ici, qu’il faut choisir et non se disperser ; choisir pour faire accepter ce qu’on est capable de réaliser et se donner des tremplins à moyen-long terme ; donc choisir une stratégie initiale de niche.

3. Commencer la définition du profil du prospect visé

Il résulte avec plus ou moins de précision des étapes précédentes, selon la capacité que l’on a eu de fonder et de vérifier les choix.

Imaginons de construire une montre pour non-voyants.

Le problème à résoudre est clair (faire qu’ils connaissent l’heure) mais la population est hétérogène parce que composée d’aveugles de naissance capables de « lire l’heure au toucher » et de personnes devenus aveugles qui ont besoin « d’entendre l’heure » ; elle est aussi composée de personnes qui sont encore jeunes ou pas, encore en activité ou pas, encore sensibles aux beaux objets ou pas, etc.

Il est clair qu’il faut choisir pour se lancer et il semble bien que les personnes devenues aveugles, encore jeunes et citadines constituent, ici, la meilleure tête de pont.

4. Evaluer le marché potentiel total du début… et d‘après

Une première estimation est, ici, nécessaire qui devra être vérifiée, affinée et confrontée aux coûts.

Quel est, pour les quelques années du début, le potentiel de vente de l’offre prévue et, par suite, le potentiel de taille de l’entreprise ? Quel potentiel de clients, quelle part de marché espérer ?

Le recours aux analyses de marché publiées peuvent donner quelques indications et tendances mais ne peuvent en aucun cas remplacer les réponses à trouver, même approximatives, aux deux questions suivantes :

-Que vaut l’offre nouvelle pour le segment de prospects visé ? Quels gains nets peut-il espérer par rapport à sa situation en cours, quelle amélioration du rapport «services espérés / contraintes probables à subir » et donc quel prix accepterait-il de payer ou dit-il pouvoir accepter de payer.

–Combien de clients potentiels peut-on espérer conquérir la première année et les 2 ou 3 suivantes ?

Cette première estimation du chiffre d’affaires n’a, en principe, de valeur que comparée aux coûts mais constitue une première indication précieuse :

Si le CA est très faible, l’indication peut être que le segment de prospects est mal choisi (il vaut peut-être mieux conquérir 80% d’un petit segment que 5% d’un gros segment) ou que les barrières à l’entrée sont infranchissables.

Si le nombre de clients est élevé et la recette unitaire très faible, on peut imaginer valoriser sa clientèle par la publicité.

Si les pertes sont inéluctables la ou les premières années, c’est la recherche de capital-risqueurs qui devient prioritaire, etc.

En fait, à ce stade et encore plus aux stades suivants, il importe d’avoir une claire compréhension des facteurs déterminants du Chiffre d’affaires et de la capacité de la tête de pont choisie de jouer rôle de tremplin.

5. Définir son « Persona ».

C’est un essai de compléter et de personnaliser le profil du prospect type visé. L’objectif est de représenter ce prospect-type comme un personnage vivant, avec toutes ses caractéristiques, voire de lui donner un nom, pour pouvoir penser à lui comme on pense à une personne, tenter de prévoir ses désirs et réactions, tenter de trouver le langage qui lui convient, etc. ;  bref agir avec lui comme avec une connaissance.

L’objectif complémentaire important est de faire en sorte que cette représentation soit partagée par tous les collaborateurs, (du concepteur au commercial) , qu’elle soit connue et améliorée régulièrement par tous , qu’elle soit nettement distincte du « non persona » ou « anti-persona » et qu’elle serve ainsi la communauté de vision et d’action.

La recherche du profil visé peut avoir donné les principales caractéristiques : par exemple : personne devenue aveugle, encore jeune et citadine ; ou : femme de 30 à 40 ans, très soucieuse de son vestiaire et préférant choisir ses vêtements sur internet à l’aide de sa tablette.

Si l’on veut vraiment connaître ce prospect-type, il est clair que cette information doit être complétée sur plusieurs plans : personnel (goûts, formations, valeurs..) ; familial ; professionnel ; mode de vie ; attitude générale en matière d’achat, habitudes de comportement d’achat, déterminants principaux de la décision, etc.

Définir et valider le prospect cible aussi complétement que possible est indispensable à ce stage du projet de création car il va servir de base et de guide à la construction des étapes ultérieures.

Aucune reproduction, ne peut être faite de cet article sans l’autorisation expresse de l’auteur ».  A. Uzan. 23/11/2015