Comprendre les prospects
Création 15 mai 2013
Pour une entreprise, comprendre le comportement de ses prospects et clients a toujours été nécessaire mais cette compréhension est aujourd’hui rendue indispensable et plus difficile par l’évolution de la société et, en particulier, par les tendances économiques et sociétales suivantes :
– accroissement et diversification des biens et services offerts ; accĂ©lĂ©ration du renouvellement de l’offre ; apparition de prospects et clients de cultures très diffĂ©rentes ;
– dĂ©clin des institutions, des normes, des groupes sociaux classiques (classes sociales) ; montĂ©e de l’individualiste, des groupes temporaires, de la consommation comme identifiant principal et des risques sanitaires.
Comme toujours, tenter de comprendre c’est commencer par se poser des questions.
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Les impacts neuronaux du leadership
Management 13 mai 2013
Que se passe-t-il dans le système neuronal d’un subordonné selon que le dirigeant pratique un leadership de contrainte ou de motivation ? Les émotions sont-elles contagieuses et comment ?
Que se passe-t-il selon que le dirigeant est ou n’est pas motivant, entraînant, attentif, intègre, etc., bref « en phase » ou pas avec ses collaborateurs (l’auteur dit « résonant » ou « dissonant ») ?
Dans ce deuxième article, les auteurs répondent aux 2 questions suivantes :
-comment se fait le lien entre l’état d’esprit du dirigeant et ceux de ses collaborateurs ?
-comment un dirigeant peut renforcer son intelligence Ă©motionnelle ?
Le lean start-up
Création 2 mai 2013
Créateur de start-up, consultant et professeur à Stanford University, S.Blanc présente le « Lean-Start-up » comme une nouvelle manière de conduire un projet de création d’entreprise ou d’innovation, une nouvelle approche s’inspirant du « lean management » et de « l’agile développement » et de nature à réduire sensiblement les risques d’échec.
Cette approche remet en cause les méthodes de préparation jusqu’ici pratiquées en étapes successives : on dresse un business plan; on le présente à des financeurs ; on réunit l’équipe de management, de production etc.; on réalise son produit ; on se lance à corps perdu dans la vente et on compte les résultats…qui se révèlent le plus souvent désastreux.
Les outils de l’analyse stratĂ©gique. 3
Stratégie 13 avril 2013
Dans les deux articles précédents (Outils de l’analyse stratégique 1 et 2) ont été présentés la démarche à conduire et plusieurs des outils à utiliser pour analyser le positionnement et la stratégie relatifs à un produit.
Ces outils restent valables lorsque l’entreprise offre plusieurs produits mais dans ce dernier cas la « boite à outils » doit être complétée par les deux outils suivants :
– StratĂ©gies gĂ©nĂ©riques et positionnement.
– Diversification et gestion de portefeuille de produits (voir schĂ©ma 2 ci-dessus).
Les outils de l’analyse stratĂ©gique. 2
Stratégie 2 avril 2013
Les schémas présentés dans l’article précédent, indiquent combien il est important, pour toute entreprise, d’identifier :
– ses « capabilities », c’est-Ă -dire ses compĂ©tences spĂ©cifiques, ses avantages concurrentiels par rapport Ă ses concurrents.
– les risques pesant sur ses compĂ©tences et mĂŞme sur son existence, du fait de l’évolution des marchĂ©s et en particulier des innovations.
Ce sont les outils nécessaires à l’analyse de ces deux points qui sont ici présentés.
Les outils de l’analyse stratégique. 1
Stratégie 21 mars 2013
Toute entreprise met en œuvre dans ses décisions une stratégie plus ou moins explicite.
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Des compétences techniques, des compétences cognitives et des compétences relationnelles sont nécessaires à tout dirigeant.
Mais il apparaît que la variable la plus explicative de la performance est ce que D. Goleman a dénommé « intelligence émotionnelle ».
Construire une start-up
Création 4 mars 2013
On crée une start-up dans l’espoir d’en faire une entreprise mais au moment de la création ce ne peut être qu’une organisation temporaire configurée pour chercher, trouver et valider un modèle d’entreprise viable et susceptible de croissance.
En effet, le créateur a construit son idée de l’opportunité à saisir et sa vision du « modèle d’entreprise » à créer mais cette idée et cette vision ne constituent qu’un faisceau d’hypothèses et d’espoirs, concernant les clients en particulier mais pas uniquement.
Il lui faut tester ses hypothèses, les modifier éventuellement, et, en tous cas, trouver et valider un modèle d’entreprise ayant de bonnes chances de viabilité et de croissance.
Le modèle d’entreprise : outil de pilotage stratĂ©gique
Stratégie 18 février 2013
Il n’y a pas de pilotage dĂ©libĂ©rĂ© sans dĂ©finition de vocation et de stratĂ©gie. Le modèle d’entreprise est un « modèle » dont l’intĂ©rĂŞt majeur est de servir de guide Ă tout constructeur de projet en « l’obligeant » Ă s’interroger sur les choix possibles de chaque variable et sur la cohĂ©rence de ses choix.
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